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L’avenir appartient aux réseaux collaboratifs

Les entreprises réussissent leur transformation numérique seulement quand elles acquièrent la bonne compréhension de direction et des capacités marquées de collaboration, constate une étude novatrice.

La «numérisation» est plus facile à dire qu’à faire, c’est ce que remarquent les entreprises quand elles ne peuvent pas se décider au vu de la multitude d’options technologiques. D’une part, des entreprises précurseuses comme Airbnb ou Uber ont montré l’effet perturbateur qu’une numérisation cohérente peut développer dans un secteur. Simultanément, l’émancipation numérique des consommateurs a créé une véritable économie de l’évaluation, dans laquelle les entreprises doivent évoluer avec des Likes ou bien des Shitstorms. De nombreuses entreprises se trouvent maintenant devant un «problème de mise en oeuvre», car elles souhaitent concevoir une numérisation adaptée à leur propre stratégie, ou doivent-elles plutôt adapter leur stratégie à la numérisation?

Dans ce champ de tension, l’entreprise Zukunftsinstitut GmbH de Francfort sur le Main souhaite fournir aux entreprises une aide à l’orientation avec son étude «Hands-On Digital: Agenda für digitale Kompetenz» (La numérisation dans la pratique: agenda pour une compétence numérique). Elle identifie pour cela cinq facteurs clés d’influence qui déterminent largement le succès de la numérisation d’une entreprise. Au premier rang on trouve l’identité. «L’orientation numérique repose sur la connaissance des potentiels personnels, pas sur l’imitation de modèles externes», dit-elle. Ainsi les entreprises doivent développer une vision claire de leurs propres capacités et volontés et de la stratégie à long terme, pour devenir créatrices et conceptrices de leur avenir.

La direction doit donner de la liberté
La transformation numérique est alors essentiellement une question de direction et de culture d’entreprise comme deuxième facteur d’influence. Une culture d’entreprise favorable à la numérisation se développe seulement si les cadres dirigeants montrent l’exemple de manière convaincante. Cependant il existe encore dans de nombreuses entreprises un net écart entre les engagements de la direction et ses actes: les cultures et stratégies numériques sont proclamées sans être pratiquées. Cela frustre les employés.

Un style de direction nouveau et efficace dans la numérisation doit autoriser le changement et permettre des expériences de succès aux employés ayant des affinités avec le numérique. Le leadership est alors la remise en question des limites et barrières au sein de l’entreprise et à ses interfaces avec l’environnement. Les processus ne doivent plus être pensés par tronçons, mais comme une chaîne de processus qui réclame une collaboration interdisciplinaire. La direction devient ainsi «une gestion des relations entre les différents acteurs», écrivent les experts. Ceci s’applique au sein de l’entreprise, où les équipes doivent être mises dans un équilibre productif entre l’ouverture d’esprit et la convivialité, tout comme au-delà des limites de l’entreprise. Idéalement les employés sont heureux de prendre des processus de travail sous leur propre responsabilité. Avec l’esprit de pionnier et de l’empathie, les cadres dirigeants doivent réussir la gestion du changement de la transformation numérique.

L’innovation – le troisième facteur – a également une place fixe, mais elle doit être comprise et vécue correctement. L’innovation ne peut pas être déléguée à des services ou des postes isolés. Elle ne se produit pas de manière isolée et elle n’est pas non plus un projet limité dans le temps. Elle se produit seulement quand des marges de manoeuvre pour une réflexion et une action exploratrice et attentive existent. Alors l’innovation sera comprise dans l’entreprise comme une opportunité d’implication créatrice et elle peut donner naissance à une culture d’apprentissage inspirante.

Assurer sa propre place dans le réseau
La coopération dans les réseaux, c’est le moyen de caractériser le quatrième facteur. «Les entreprises numérisées agissent de manière écosystémique», constatent les experts. Dans une économie en réseau, les entreprises ne sont plus des combattantes isolées, elles ne peuvent agir avec succès que comme une partie d’un écosystème. Les entreprises qui veillent sur leurs réseaux ont une compréhension plus ouverte par elles-mêmes. Leur «connectivité » est décisive, aussi bien interne que externe. Dans la numérisation, les entreprises doivent augmenter le nombre d’interfaces avec l’environnement et investir dans l’entretien des relations avec les partenaires de coopération qui disposent des connaissances manquantes.

L’entreprise est portée par les relations qu’elles développe avec d’autres organisations, partenaires et experts. Elle se comprend comme un carrefour actif dans un réseau, comme un port ouvert. De cette manière, l’externe est intégré et le patrimoine interne est exporté dans le monde. La réelle compétence de coopération est atteinte quand l’entreprise se définit comme partie d’une équipe qui entretient des réseaux et ne se contente pas de les «utiliser». La vision de l’avenir valable selon les auteurs de l’étude est celle d’une économie numérique ouverte, dans laquelle le marché n’est pas contrôlé par quelques monopoles seulement, mais dans laquelle les relations sont empreintes de coopération. La capacité de collaboration d’une entreprise reçoit alors une plus grande valeur, car son succès est mesuré par la qualité de ses coopérations.

La technologie est le cinquième facteur important et l’étude propage à ce sujet une approche intégrative. Seules les organisations qui comprennent l’homme et la machine non pas comme des concurrents mais comme des partenaires avec des forces complémentaires sont également en mesure de détecter et d’utiliser les potentiels technologiques. Pour cela les entreprises doivent établir des interfaces impeccables entre l’homme et la technologie. Le matériel et le logiciel deviennent des parties centrales du quotidien de l’entreprise. La relation entre l’homme et la machine crée l’avenir. Les compétences nouvelles acquises pendant ces contacts doivent profiter à toute l’organisation.

L’expérience de l’utilisateur comme le meilleur atout
Enfin l’étude analyse également les opportunités des entreprises dans un monde en réseau au sens d’une «Big Picture». Elle se réfère pour cela au modèle «Form of the Firm», esquissé par le sociologue et théoricien des systèmes Dirk Baecker et qui englobe les sept étapes Produit, Méthode, Organisation, Marché, Économie, Société et finalement Homme. Le produit est au niveau le plus élevé la conséquence de l’interaction de tous les autres niveaux, l’expérience de l’utilisateur est au centre. Les produits doivent créer une valeur ajoutée pertinente et durable et s’insérer simultanément dans les environnements respectifs. Au niveau de la direction, la compétence numérique doit être vécue et encouragée. La direction crée des marges de manoeuvre créatives qui seront remplies de «bruissement structuré» par les collaborateurs, pour exploiter l’innovation et de nouveaux potentiels dans l’entreprise.

Au niveau de l’économie globale, de nouveaux partenariats voient le jour, comme par exemple celui entre Google et la Ellen MacArthur Foundation, qui est entrainé par la vision d’une économie sans déchets. Et enfin la numérisation cohérente fait prendre conscience à l’homme de ce qu’il est et de ce qui le différencie des machines et de l’intelligence artificielle: celle-ci sera toujours rationnelle et ne sera donc qu’une fraction de l’intelligence humaine. Par contre, l’intuition, la sociabilité, les émotions, la corporalité, la créativité et l’imprévisibilité font de l’homme ce qu’il est, et à une époque numérisée plus que jamais.

Alexander Saheb

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