Le délai de livraison court a une importance stratégique

GS1 network: On vous connaît comme revendeur spécialisé en ligne de nombreuses marchandises. Vous placez la logistique fortement au centre de votre entreprise. Quand avez-vous réellement détecté son importance?
Roland Brack: Cela s’est passé très tôt au début de ma carrière d’entrepreneur. Pendant mes études, je revendais des composants électroniques, dont certains coûtaient très chers. Il était donc évident qu’il fallait se concentrer pour éviter les erreurs dans la chaîne logistique. C’est comme cela que j’ai étudié pourquoi les erreurs se produisent et quelle est la part de la responsabilité de l’homme. Très tôt je me suis rendu compte qu’on préfère se fier à la technique. C’est pourquoi nous avons rapidement utilisé le système EAN et nous avons suivi les composants à l’aide de codes-barres.

La disponibilité très rapide des marchandises est-elle un facteur de succès stratégique pour votre entreprise?
Absolument, et elle est un élément important de notre positionnement sur le marché. Nous affrontons une énorme concurrence d’entreprises suisses et internationales qui proposent de nombreuses marchandises sans posséder leur propre stock. C’est pourquoi la disponibilité très rapide et le délai de livraison court ont une importance stratégique pour nous. Nos clients savent quand ils vont recevoir leurs marchandises et ils reçoivent leur commande en une seule livraison, et pas en plusieurs paquets de différents expéditeurs.

Que pensez-vous de la tendance de livraison le même jour (Same Day Delivery)?
La majorité de nos commandes sont livrées le lendemain. Selon moi, la livraison le même jour est trop chère, en raison de l’état de la circulation en Suisse et des structures de coûts. Dans la pratique, le client est peu disposé à payer davantage pour cela. Si le service pouvait être proposé à des coûts comparables, cela nous permettrait naturellement de nous démarquer de la concurrence.

Accepteriez-vous des délais de livraison plus importants pour un élargissement de gamme attrayant en soi?
Je ne peux pas répondre à cela de manière globale. Pour certains produits, la vitesse de livraison est plutôt secondaire. Cela peut être le cas pour une piscine de jardin ou une armoire à vin réfrigérée. Ici il est important de coordonner le délai de livraison avec le client. Toutefois, dans notre activité première avec les composants informatiques, la vitesse de livraison est très importante. Si plus rien ne fonctionne sans ces pièces, la vitesse de livraison compte pour beaucoup.

Est-ce que cette règle s’applique: les gros ne mangent plus les petits, mais les plus rapides mangent les lents?
Je suis toujours d’accord avec ce principe. Il ne concerne pas seulement la logistique ou la livraison de marchandises, mais l’agilité d’une entreprise et sa capacité à s’adapter aux modifications et à essayer de nouvelles choses.

Combien d’articles expédiez-vous quotidiennement aujourd’hui, combien y a-t-il d’interactions avec les clients en parallèle?
Ce sont certainement entre dix mille et quinze mille paquets par jour actuellement. À cela s’ajoutent les interactions avec le client, soit un conseil avant l’achat ou une assistance après. Nous employons environ 70 personnes pour le conseil et trente autres au service après-vente.

À quoi faites-vous attention dans la planification des processus logistiques?
Notre stock est fortement automatisé. L’un des principaux points auxquels il faut veiller dans une automatisation, c’est de ne pas s’y enfermer. Je pense que les zones tampon et les zones de rupture théoriques entre les différentes parties de l’installation sont très utiles. S’il y a un problème quelque part, il ne bloquera pas tout. Dans les installations très complexes d’aujourd’hui, il faudrait veiller à ce qu’elles ne soient pas paralysées à cause d’une pénurie de certains composants.

Quel est le taux d’erreur ou la disponibilité des marchandises?
Dans notre activité de base avec l’électronique, une disponibilité très rapide des marchandises n’est pas toujours simple. Les meilleurs ventes en particulier, comme les nouveaux téléphones portables ou les appareils similaires, sont parfois difficilement disponibles, parce que la demande mondiale est très élevée lors de leur lancement. Les influences environnementales ou la pandémie du corona perturbent et interrompent les chaînes logistiques et la disponibilité des marchandises. Grâce à la forte automatisation, notre taux d’erreur s’est stabilisé à un niveau très bas. Il est tellement bas qu’il n’est plus pertinent. En fait, avec notre volume de livraison, une journée sans aucune erreur est plutôt un coup de chance.

Quelle est l’importance des aspects «lean» dans votre entreprise?
Les idées fondamentales du «lean» sont très importantes pour nous. Une expérience optimale pour le client, des processus efficaces et optimisés en continu, ces pensées nous accompagnent tous les jours. Cela va jusqu’à la matière d’emballage, nous veillons à qu’elle soit recyclable, pour manipuler les ressources de manière responsable. Notre secteur est marqué par une forte concurrence. Nous faisons attention aux détails depuis de nombreuses années et nous optimisons aussi après la virgule. Nous remettons en question tous les jours ce que nous pourrions améliorer dans notre activité. Pour moi c’est une évidence qui fait partie de notre culture d’entreprise. Je suis très fier que beaucoup de nos employés de longue date se soient impliqués sur ce point.

Quel rôle jouent les employés dans l’amélioration des déroulements et de processus?
Ils ont un rôle tout à fait prépondérant. Avec tous les produits et les secteurs dans lesquels nous travaillons, beaucoup de choses ne peuvent pas être décidées de manière centralisée. Nous sommes tributaires du fait que les employés à leur niveau pensent et agissent pour l’entreprise. Nos processus et prestations de services ont été développés par les employés. Et ils essaient également de nouvelles choses que notre culture ouverte de l’erreur autorise. Nous testons beaucoup de choses et nous sommes conscients que tout ne peut pas fonctionner. C’est très formateur de voir ce qui n’a pas fonctionné. Quand un employé a une idée, il peut en discuter avec son supérieur hiérarchique. Chez nous, chacun doit réfléchir pour l’entreprise et je suis pour une grande responsabilité propre.

L’agrandissement de l’entrepôt à Willisau ne se fera pas par étapes, mais tout de suite à la taille maximale. Pour combien de temps cela suffira-t-il?
Le nouvel entrepôt à Willisau augmente nos capacités d’un facteur d’1,5, il a été initialement prévu pour un horizon à 10 ans. Jusqu’à présent, nous avons grandi à un rythme de 10 % par an environ. La crise du corona génère encore une fois une poussée de croissance supplémentaire. L’expérience a montré que nos horizons de planification ont toujours été trop éloignés, et que les entrepôts se sont remplis plus vite que prévu.

On a pu lire récemment dans le NZZ que vous réalisez nettement plus de chiffre d’affaires avec la concurrence qu’avec les clients privés. La «vente» de votre bonne disponibilité de produits et de votre logistique efficaces à des boutiques en ligne externes est-elle un vecteur de croissance pour l’avenir?
Nous avons la chance que tous les secteurs d’activités se développent. C’est pourquoi nous allons certainement continuer à développer aussi le secteur du «fulfillment». Nous recevons aussi régulièrement des demandes pour de l’externalisation pure, mais une offre de ce type n’est pas valable pour nous. L’augmentation des capacités pour notre besoin propre est déjà suffisamment exigeante pour nous. Si un jour nous avions des surcapacités, l’offre de prestations logistiques basées sur les transactions serait naturellement une option.

Les questions étaient posées par Alexander Saheb.