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Le lean sert le bien-être du patient

Le lean management à l’hôpital est basé sur une communication intensifiée. Les séquences de travail doivent être analysées, les compétences clarifiées, les charges rendues visibles et les attentes envers la qualité doivent être définies. La technique numérique apporte son aide.


Il est impossible de manquer ce monolithe perforé qui domine nettement les anciens bâtiments du Bürgerspital de Soleure (BSS). Le nouveau bâtiment dispose de 240 lits avec des services pour les opérations, les naissances, les soins intensifs, une clinique de jour et un équipement multi-ambulatoire. On remarque les éléments de protection contre le rayonnement solaire intégrés dans toutes les façades du bâtiment. Le nouveau bâtiment est le plus important projet de construction jamais mis en oeuvre par le canton de Soleure en qualité de maître d’ouvrage. Le projet a alimenté plusieurs fois les conversations, par exemple quand il a été question des coûts d’investissement élevés, ou quand la livraison du dortoir a été retardée suite à des problèmes de revêtement de sol.

La nouvelle construction promet de l’extérieur une construction conviviale et un grand confort à l’intérieur grâce à l’utilisation de la lumière du jour. Elle doit également encourager la percée d’une gestion contemporaine des processus. La mise en application de l’exigence d’une conception aussi efficace et «mince» que possible de la création de valeur à l’hôpital est déjà en chemin. Une grande partie du personnel s’est déjà approprié ce que «lean» pourrait signifier dans les soins hospitaliers et ceci est déjà intégré dans un processus créatif au quotidien (dans l’ancien bâtiment).

Dissociation des tâches
Ceci peut être observé par exemple dans le service 2K, un service de chirurgie générale: beaucoup d’activités. Des lits sont déplacés dans le couloir. Une aide-soignante prend des notes. D’autres vont prendre des pansements dans un petit local de stockage. Des médicaments sont préparés dans la salle de soins.

Mais tout est à sa place. Ainsi des châssis provisoires sur roulettes ont été mis à disposition pour les consommables. Bien sûr, le personnel de soins se sert continuellement dans les paniers sur étagères, mais il communique à l’aide d’un système de feux de circulation avec l’assistance d’approvisionnement du service qui s’occupe du réapprovisionnement. Si un article est visiblement manquant, une étiquette déplaçable est poussée en position «rouge». Un employé de la logistique déclenche la commande via un code-barres intégré et la déplace sur «jaune». Si le produit souhaité est réapprovisionné, ceci est indiqué par le vert.

De même, la gestion de l’armoire à pharmacie est gérée par une assistance pharmaceutique, qui déclenche les commandes, contrôle les stocks et remplit les étagères. Depuis peu, les pharmacies des services sont organisées selon le principe du supermarché: First in, first out. Ici les couleurs de signalisation servent à la communication entre les soins et la pharmacie de l’hôpital: les processus de commande sont déclenchés par le scannage des codes-barres sur les petites cartes jaunes. La petit carte blanche signifie «Produit livré et rangé correctement à son emplacement dans le rayon». Le personnel de soins ne s’occupe plus que du «dernier mile», c’est-à-dire la préparation des médicaments pour le patient selon l’ordonnance.

Dans l’exploitation d’un hôpital, le lean management provoque une dissociation des tâches selon les compétences acquises. «Si le personnel de soins formé doit consacrer beaucoup de temps aux processus de soutien, il n’aura plus le temps pour les activités qui servent le bien-être des patients», dit Fabio De Nardis, chef du projet de nouvelle construction et chargé depuis 2016 de porter un éclairage critique sur les processus et structures existants. «Quelques efforts ont été nécessaires au début pour abandonner certaines tâches. Mais c’est un soulagement énorme. Personne ne veut revenir en arrière», renchérit Rahel Steiner, la cheffe du service.

Communiquer de manière contraignante
De Nardis voit le lean management comme une partie de la culture communicative de l’entreprise, qui encourage l’échange en continu, rend les étapes de travail visibles et s’assure que, grâce à l’interaction, les commandes sont clarifiées de manière contraignante. Ceci est vérifiable dans la plus petite unité du service, la zone, lieu de travail du personnel soignant. Les soignants se déplacent toujours par deux. Ils notent à la main sur un tableau de zone les tâches à effectuer dans l’heure qui vient et s’engagent ainsi de manière transparente sur les prochaines étapes de travail.

En plus, le personnel soignant est équipé d’un nouveau chariot de soins standardisé alimenté par accus. Celuici comporte non seulement des tiroirs pour le matériel de prélèvement sanguin, pour les bandages et les médicaments et des kits de perfusion, il est aussi équipé d’un ordinateur avec clavier de saisie et écran. Ceci doit motiver le personnel technique à enregistrer l’état des patients en remplissant une liste de contrôle de 7 points après une visite, selon la devise: «Ne remets pas à plus tard ce que tu peux traiter toute de suite». Un soulagement à ne pas négliger par rapport à auparavant, comme le commente Fabio De Nardis: «Après le repas de midi on commençait à documenter les cas. Selon la charge de travail au pied du lit des malades, il fallait à de grands intervalles de temps passer toute la journée en revue. C’était inefficace et fastidieux. »

Vue d’ensemble plus complète
Au niveau de l’équipe du service également, des informations sont collectées et actualisées en continu dans la situation actuelle. Dans la salle du service, un grand tableau d’affichage électronique présente les principales données des patients, la responsabilité médicale ou des informations sur la complexité des soins. De plus, l’intensité de l’implication du personnel de soins actif dans les zones de travail est signalisée par des points de couleur (jaune: totalement occupé, rouge: besoin d’aide, vert: je peux apporter une assistance). De tels retours d’informations actuels servent de base à la planification opérationnelle.

Tous les employés et tous les groupes professionnels se retrouvent chaque jour devant le tableau pour un «huddle». Le terme (de l’anglais «to go into a huddle»: tenir un conseil de guerre, réfléchir ensemble) dépeint la nécessité de se faire rapidement une vision d’ensemble sur une situation en évolution permanente. Les décisions à l’ordre du jour: qui a besoin d’une assistance supplémentaire? Quel patient a des blessures qui guérissent mal?

Kaizen
Pas de méthodologie lean complète sans le kaizen hebdomadaire, la conception des processus mise en application au niveau de l’équipe. Les employés sont invités à inscrire leurs propositions sur un tableau kaizen. Il ne s’agit pas ici d’étapes majeures qui réclameraient le déblocage de ressources importantes. La discussion porte plutôt sur de petites ou infimes modifications des déroulements. Les propositions rendues visibles dans les sessions kaizen apportent des questions et des réponses d’une qualité nouvelle entre l’équipe et la direction de l’équipe, selon Rahel Steiner: «J’utilise le kaizen pour aborder les séquences de travail dans le nouveau bâtiment ou pour thématiser la qualité de notre travail. Le temps que nous investissons aujourd’hui produira ses fruits demain.»

Manuel Fischer

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