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Kollektive Innovation

Kollektive InnovationWelche Prozesse eignen sich am besten für welches Geschäftsmodell und für welche Branche? Wann soll ein standardisiertes Modell einer Eigenentwicklung vorgezogen werden? Welche Vorgehensweise eignet sich für die Umsetzung?

(vkw) Der stetige Wandel im Handel erfordert, dass die Prozesse in der Supply Chain laufend überprüft und optimiert werden.

Dabei stehen wechselweise oder komplementär folgend Zielsetzungen im Fokus:

  • die Effektivität in der Zufriedenstellung der Kundenbedürfnisse,
  • die Effizienz, die Versorgungssicherheit und die Warenverfügbarkeit zu erhöhen,
  • die Prozessund Kapitalkosten, die Fehlerquoten und die Komplexität zu reduzieren,
  • die soziale, ökologische und ökonomische Nachhaltigkeit zu verbessern.

Dank dem technologischen Fortschritt, dem globalen Handel und dem intensiven Wissens- und Erfahrungsaustausch stehen uns heute viele Möglichkeiten zur Gestaltung der einzelnen internen und unternehmensübergreifenden Prozesse zur Verfügung.

Prozessinnovation
In der Supply Chain unterscheiden sich die Ausgangslagen in der Regel nur geringfügig. Dennoch eignen sich je nach Absatzkanal andere Geschäftsmodelle und Prozesskombinationen. Entscheidend für den Erfolg sind das genaue Verständnis sowie die geschickte Kombination der Szenarien, Strategien, Modelle und Werkzeuge. Tabelle 1 zeigt in verschiedenen Dimensionen die wesentlichen Elemente in der Supply Chain auf. Die Kombinationsmöglichkeiten variieren je nach Branche und Markt. Oftmals können mehrere Elemente der gleichen Dimension zum Einsatz kommen.

Kollektive (Prozess-)Innovation
Frei nach dem Motto «Wo ein Wille ist, da ist auch ein Weg», gilt es dem Kriterium der Akzeptanz eine höchstmögliche Bedeutung beizumessen. Ein wichtiges und sinnvolles Instrumentarium ist hierbei die «kollektive (Prozess)Innovation». Damit kann die Umsetzung und Erreichung einer kritischen Masse enorm beschleunigt werden.

Die kollektive Innovation zielt darauf ab, innerhalb einer Gemeinschaft von möglichst einflussreichen, wichtigen Geschäftspartnern und Mitbewerbern bzw. betroffenen Unternehmen eine gemeinsame Sichtweise, Sprache und Lösung zu entwickeln und voranzutreiben. Dies führt in der ersten Phase zu Verzögerungen, und möglicher
weise entspricht die Lösung nicht zu 100 Prozent den Erwartungen. Jedoch wird das Problem bzw. die Lösung dadurch ganzheitlich besprochen und entwickelt. Die breite Akzeptanz führt zudem zu einem erhöhten Investitionsschutz. Eine Vereinbarung über technische Eckwerte verstärkt diesen Effekt und erlaubt eine offene Promotion für die Lösung.

Dem Nutzen verpflichtet
Die Kontrahenten an den runden Tisch zu bringen und gemeinsame, innovative und für alle Beteiligten optimale Lösungen zu erarbeiten, ist eine der Kernaufgaben von GS1 Schweiz. Dass dabei alle Beteiligten profitieren können, liegt im Interesse der Organisation. Die Vergangenheit hat jedoch gezeigt, dass sogenannte «First Movers» und «Early Adopters» nachhaltigen Vorsprung gewinnen, wenn sie gemäss den Prinzipien der kollektiven Prozessinnovation vorgehen. Als Plattform zur Begleitung und Moderation solcher Arbeitsgruppen eignen sich marktneutrale, keiner Interessengruppe, sondern der Sache, dem

Nutzen und der Kollaboration verpflichtete Not-for-Profit-Organisationen wie GS1 Schweiz. Obwohl auch Mitbewerber durch diesen Prozess profitieren, überwiegt doch insgesamt der Nutzen für das eigene Unternehmen und die eigenen Prozesse, weil einerseits die interne und externe Akzeptanz steigt und andererseits die Prozesse dadurch effizienter werden. Weiter kommt hinzu, dass für standardisierte Prozesse auch günstigere Systeme erhältlich sind. Schliesslich kann ein Unternehmen erst Nutzen daraus ziehen, wenn die Lösung breit umgesetzt wird. In den meisten Fällen hat man durch die Rolle eines «First Movers« oder «Followers» einen Vorsprung bezüglich Lernkurve und Ressourcen.

Kollektive Innovation bringt Erfolg
Ein Beispiel für den Erfolg dieser Strategie ist die EDIUmsetzungsinitiative von GS1 Schweiz. Nach langem Stillstand konnte innert weniger Jahre die EDIUmsetzung vervielfacht werden (Abbildung 2). Alle Detailhändler haben sich freiwillig zu einer einheitlichen Vorgehensweise und Verfahrenstreue verpflichtet. Dies brachte den Lieferanten die Sicherheit, dass nicht für jeden Handelspartner eine eigene Lösung unterstützt werden musste. Für die EDIDienstleister bedeutet dies, dass kostengünstige, attraktive Angebote die Nachfrage stimulieren und dass ein interessanter, vergleichbarer Markt entsteht. Es wurden nur wenige, aber wichtige Grundsätze definiert:

  • Der paritätisch besetzte GS1 Fachbeirat «eBusiness» ist der Schirmherr über EDI.
  • Jede EDIMessage wird idealisiert (informationsgenaue Harmonisierung).
  • Änderungen sind nur durch Antrag und Mehrheitsentscheid bzw. Konsens zu erreichen.
  • Jede Firma hat die freie Wahl des Dienstleisters.
  • Die Dienstleister verpflichten sich, die GS1 Standards einzuhalten, und bieten eine offene Technologie an.
  • Die Verbreitung wird periodisch gemessen.

Ein anderes, jüngeres Beispiel ist das Geschäftsmodell der Konsignation. Statt alleine vorzupreschen, haben sich die grossen Handelsunternehmen dazu entschieden, bei GS1 Schweiz eine Arbeitsgruppe anzuregen. Das Thema fand breiten Anklang, und innert Kürze wurden ein einheitliches Prozessmodell und entsprechende Regelungen definiert sowie die wichtigsten operationellen Fragen geklärt. Das Ergebnis ist eine Kompromisslösung, bei welcher alle Beteiligten Konzessionen eingehen mussten. Dank Akzeptanz und breiter Abstützung wurde eine für Handel und Industrie akzeptable und investitionssichere Lösung ermöglicht.

Bei Konsignation handelt es sich um ein Geschäftsmodell, welches zunehmend im klassischen Konsumgütergeschäft auf Interesse stösst. In verschiedenen Branchen, wie zum Beispiel der Automobilindustrie, der Bekleidungsoder auch in der Schmuckund Uhrenbranche, wird Konsignation schon lange praktiziert. Es erlaubt den Marktteilnehmern einerseits, die Marktpräsenz zu erhöhen, eine permanente Versorgung sicherzustellen und ihre Sortimente in adäquatem Umfang an der Verkaufsfront zu präsentieren. Andererseits bedeutet es für die Vertriebspartner, weniger Ware am eigenen Lager zu halten und damit Lagerund Logistikkosten zu senken. Der aktuelle, gemeinsam erarbeitete Prozess ist in zwei Hauptprozesse aufgeteilt:

  • KonsignationslagerBeschickung: Der Lagerbestand in der Verteilzentrale des Käufers (Handel) befindet sich im Besitz des Lieferanten. Dieser wird laufend über den Warenbestand informiert, damit er zeitig den Nachschub planen kann.
  • KonsignationslagerEntnahme: Die Entnahme aus dem Konsignationslager erfolgt durch den Käufer auf der Basis seiner Filialbestellungen. Aufgrund der entnommenen Ware wird derRechnungs- und Zahlungsprozess gesteuert.

Weitere Fragen, die im Prozessmodell ebenfalls definiert werden: geeignete Sortimente, Retourenabwicklung, Verfalldaten, Rückverfolgbarkeit, Versicherungen, Schwund, Inventur, EDIMessages, Kostenfaktoren.

Ein drittes aktuelles Beispiel ist die Belieferung mit Konsumgüter-Verkaufsdisplays auf sogenannten Dollys (¼-Roll-Paletten). Der grösste Schweizer Discounter hatte sich dazu entschieden, für Zweitplatzierungs-Displays kategorisch auf dieses System zu setzen. Die Lieferanten fragten GS1 Schweiz um Rat, woraufhin ein Round-Table-Business-Talk zu diesem Thema veranstaltet wurde. Dieses stiess bei Handel, Industrie und Logistikdienstleistern auf breite Resonanz. Daraus erwuchs eine Arbeitsgruppe, welche ein einheitliches Prozessmodell erarbeitete.

Die Prozesse wurden ganzheitlich analysiert, vor Ort überprüft und dokumentiert. Dabei wurden sowohl die Anbieter der Dollys als auch die Supply Chain untersucht. Zusätzlich wurden Handlungsempfehlungen erarbeitet inklusive Kostenmodell, Checklisten, Tipps und Tricks für das praktische Handling. Mitglieder in der Arbeitsgruppe waren Händler, Konsumgüterhersteller, Logistikdienstleister sowie Anbieter von Mehrwegtransportverpackungen.
Das Ergebnis der Arbeitsgruppe kann sich sehen lassen. Es wurde eine gemeine Sichtweise und Sprache über die Prozesse alle Beteiligten hinweg definiert, und die Lösung verfügt über eine hohe Investitionssicherheit und somit auch über eine hohe Akzeptanz in der Umsetzung.

Effektive SCM-Prozessinnovation
Kollektive SCMProzessinnovation ist eine äusserst effektive Strategie, um innovative SupplyChainKonzepte effektiv und damit nachhaltig umzusetzen. Da sich die Konsensmeinung schlussendlich als die beste, sicherste und am besten akzeptierte Lösung etabliert, wird sich kaum ein Geschäftspartner querstellen oder einen proprietären Ansatz durchsetzen wollen. Die wichtigsten Elemente:

  • transparente Betrachtung aller Szenarien, Strategien, Modelle und Werkzeuge innerhalb der einzelnen Branche;
  • transparente Betrachtung der Valueund Supply Chain aus unterschiedlichen Perspektiven;
  • Einbezug der wichtigen Netzwerke, Mitbewerber, Lieferanten, Kunden, Dienstleister zur Erlangung der kritischen Masse;
  • Fordern, Erarbeiten und Fördern von innovativen Lösungen im Konsens;
  • Verpflichten der wichtigen Partner auf eine klare Umsetzungsstrategie;
  • Nutzen der Netzwerke zur effektiven Umsetzung und deren Verbreitung;
  • Messung der Ergebnisse und Entwicklung eines permanenten Verbesserungsprozesses;
  • für die Entwicklung kollektiver Prozessinnovation sollte ein marktneutrales, kompetentes Gremium verpflichtet werden.

Wie im «Grünbuch für Innovation» der europäischen Kommission festgehalten, ist Innovation ein kollektiver Prozess, der die Motivation und das Engagement aller Beteiligten voraussetzt. Eine enge Kooperation und soziale Kompetenz werden ebenso verlangt, um das notwendige Vertrauensverhältnis zu etablieren und schliesslich die Potenziale zu realisieren.

Valentin Wepfer

Letzte Änderung amDonnerstag, 21. März 2013
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