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«Einzelkämpfer konnten wir nicht brauchen!»

Peter Teuscher, Chef der BLS AlpTransit AG (bs) Welche Rolle spielt die Logistik bei Bauprojekten mit riesigen Dimensionen? Am Beispiel des Baus des neuen Lötschberg-Basistunnels, eines der grössten Bauwerke der Welt, haben wir diese Frage genauer untersucht und den Chef der BLS AlpTransit AG, die im Auftrag des Bundes den neuen Lötschbergtunnel baute, um Auskunft gebeten.

GS1 network: Die Logistik ist gemäss klassischer Definition die Lehre der ganzheitlichen Organisation, Steuerung, Bereitstellung und Optimierung von Prozessen der Güter-, Informations-, Energie-, Geld-und Personenströme in einem System. Sie sichert den quantitativen und qualitativen Erfolg der Prozesse und die räumliche Mobilität der betrachteten Objekte. Hat eine solche Definition bei der NEAT/Alp-Transit je eine Rolle gespielt?
Peter Teuscher: Nein! Wir haben den Begriff der Logistik einzig im Zusammenhang mit der bahntechnischen Ausrüstung des Tunnels gebraucht. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass die Abgrenzung zwischen der Logistik und dem Projektmanagement – bzw. der Projektsteuerung – schwierig, wenn nicht unmöglich ist. Es geht ja auf allen Ebenen der Projektierung und der Ausführung um die Koordination, um das Zusammenführen von Einzelteilen zu einem Ganzen. Wir hatten 2080 Verträge mit Auftragnehmern, die alle koordiniert werden mussten. Mit andern Worten: Wir haben bei der NEAT mit dem Begriff «Projektsteuerung» als Terminus für die Koordination aller Tätigkeiten und Prozessabläufe gearbeitet. Darin ist auch die Logistik enthalten.

Ist das gleichbedeutend mit einer subsidiären Rolle der Logistik?
Nein, keineswegs! Ganz im Gegenteil: die Logistik ist selbstverständlich ein ganz wichtiges Element des gesamten Bauwerks. So wichtig, dass wir daraus ein eigenes «Los» für die Bahntechnik gemacht haben.

Was heisst das konkret?
Logistik in der Bahntechnik heisst vor allem Koordination aller Teile und Elemente, die zur Ausstattung eines Tunnels gehören und die zeitgerecht durch die beiden Portale eines Tunnels hineingebracht werden müssen. Dazu gehören zum Beispiel die Fahrbahn, die Fahrleitung, die Kabel, die Sicherungsanlagen usw. Dafür haben wir ein eigenes Baulos geschaffen und es als «Logistik» bezeichnet. Ziel des Loses war es, alles zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu haben.

Welches sind Ihre zentralen Erfahrungen in den 10 Jahren an der Spitze der Lötschberg-Projektleitung? Würden Sie etwas anders machen?
Unsere Kernaufgabe war das Projektmanagement: Das ist eine sehr breit gefächerte und feingliedrige Tätigkeit in einem komplexen Umfeld. Die Aufgaben umfassen unter anderem alle Ausführungsarbeiten, das Controlling, die Finanzen usw. Die Kunst bestand darin, diese Einzelarbeiten so zu koordinieren, dass alle Termine eingehalten werden konnten, vor allem der Eröffnungstermin des Tunnels Ende 2007. Diesem Ziel haben wir alles untergeordnet. Das Leben bestand zeitweise nur aus Sitzungen, an denen wir nichts anderes gemacht haben als zu koordinieren bzw. zu steuern. Das war ein ständiger Prozess. Ich würde nichts anders machen. Der Erfolg gibt uns recht. Wichtig war die Zusammensetzung und die Mentalität des Teams, und zwar auf allen Stufen. Damit meine ich die Fähigkeit jedes Einzelnen, sich ins Team einordnen zu können. Zudem war mir eine offene und ehrliche Kommunikation innerhalb des Teams ein wichtiges Anliegen, immer offen zu sagen, was Sache ist, auch wenn das zuweilen unangenehme Dinge waren. Ich denke da vor allem an die geologischen Schwierigkeiten, die uns zeitweise in Verzug brachten, teilweise bis zu sechs Monate. Damit war die Basis gegeben für eine saubere und effiziente Projektsteuerung.

Der Lötschbergtunnel ist also nicht nur eine Meisterleistung der Technik, sondern auch eine der Sozialkompetenz der Projektleitung?
Ja, das Ergebnis zeigt es. Vor allem auch, weil wir mit vielen Unbekannten arbeiten mussten. Und das setzt Flexibilität und – ich wiederhole mich bewusst – eine offene Kommunikationskultur und Vertrauen ins Team voraus.

Wie sind sie konkret mit den Planungsunsicherheiten umgegangen?
Zuerst analysiert man die Ursache. Dann haben wir begonnen, in Szenarien zu denken, denn jeder Entscheid hat Konsequenzen für eine ganze Reihe von anderen Entscheiden. Und erst in Kenntnis aller Konsequenzen haben wir entschieden. Und zwar meistens gemeinsam innerhalb eines Teams, das sich gegenseitig unterstützt. Auch hier war Vertrauen eine wichtige Grundlage.

Die NEAT ist ja auch ein politisches Projekt. Wie hat die Koordination mit der Politik funktioniert?
Unser Partner war einerseits das Bundesamt für Verkehr (BAV) als Aufsichtsorgan: Die Zusammenarbeit mit ihm klappte hervorragend, weil wir gemeinsam eine Vertrauensbasis geschaffen haben. Andererseits waren wir dem Parlament verpflichtet: Hier hatten wir direkten Kontakt mit der NAD (der NEAT-Aufsichts-Delegation), der wir periodisch – alle zwei Monate – Auskunft über unsere Tätigkeiten und Fortschritte geben mussten. Auch zur NAD ist ein Vertrauensverhältnis entstanden. Wir haben das Vertrauen gefördert durch eine offene und stets ehrliche Informationspolitik.

Sie sprechen viel von Vertrauen und Teamarbeit, aber relativ wenig von technischen Aspekten und Fachwissen!
Natürlich muss das technische Fachwissen vorhanden sein. Ohne das geht es nicht. Aber ich lege mindestens so viel Wert auf den Charakter eines Menschen und seine Fähigkeit, im Team arbeiten zu können. Einzelkämpfer können und konnten wir nicht brauchen, weil ein solch gigantisches Projekt wie die NEAT ohne Kompromissbereitschaft seiner Träger nicht zu realisieren ist. Fachleute, die auf ihren Meinungen beharren, stören den Fortschritt, auch wenn das Fachwissen gross ist. Dazu kommt die Ehrlichkeit, nichts zu beschönigen, die Fakten so zu nehmen und zu präsentieren, wie sie sind, nicht wie sie sein müssten. Erst das alles schafft die Voraussetzungen zum Erfolg.

Haben Sie sich dabei von einer externen Fachperson – zum Beispiel einem Arbeitspsychologen oder einem Mediator – begleiten und beraten lassen?
Nein, das brauchten wir nicht. Ich habe selbst genug Erfahrungen aus meiner langen Projekttätigkeit mitgebracht. Dazu gehörte auch der Mut, konsequent durchzugreifen, wenn jemand nicht ins Team passte. Es gab mehrere Fälle, in denen wir die Firmenleitungen aufgefordert haben, eine Person zurückzuziehen, die nicht ins Team passte. Das habe ich immer zur Chefsache gemacht und die Probleme selber gelöst. Das war nicht immer einfach – für alle Beteiligten –, aber für den Erfolg unerlässlich. Der Teamgeist – das Wir-Gefühl – hätte darunter gelitten, wenn es schwarze Schafe gegeben hätte, die sich nicht integrieren können. Das hat im Übrigen auch zu einer hohen Identifikation des Teams mit der Arbeit geführt! Ich habe die Erfahrung gemacht, dass sich alle, die für die NEAT arbeiteten, mit ihrer Aufgabe identifizieren konnten. Sie alle waren und sind von der Nützlichkeit ihrer Tätigkeit überzeugt, indem sie mithalfen, den Verkehr von der Strasse auf die Schiene zu verlagern.

Dennoch dürfte Vertrauen allein für das Management eines Grossprojekts nicht ausreichen.
Nein, natürlich nicht. Es gab ein Regel-werk als Basis für die Planung: Das war das Organisationshandbuch, worin die Spielregeln von der Baustelle bis zum Management sehr detailliert festgelegt wurden. Darin war beispielsweise auch vorgeschrieben, dass mit dem elektronischen Tool MS PROJECT für die Terminbewirtschaftung gearbeitet werden muss. Ein reibungsloser Ablauf und eine optimale Koordination sind für ein so grosses Projekt wie die NEAT ganz zentral. Das war ein 100-Prozent-Job. Wir haben dafür eine Person angestellt, die nichts anderes machte, als Schnittstellen zu optimieren.

Was waren letztlich die Hauptgründe für den Erfolg?
Ein klar definierter Auftrag ist die Grundlage. Es braucht ein kleines Team mit guten Fachkräften, einer starken Führung und grossen Kompetenzen. Dazu müssen kurze Entscheidungswege möglich sein! Das sind für mich die wichtigsten Voraussetzungen für den Erfolg eines Projekts. Bei Grossprojekten wie der NEAT kommt die Komplexität dazu. Es braucht eine Struktur und eine Organisationsform, die der Komplexität gerecht werden. Bei der bahntechnischen Ausrüstung war dies beispielsweise nur über einen Totalunternehmer erfolgreich möglich.

Welche Rolle wird die Logistik in Zukunft haben?
Die Logistik wird einen zunehmend wichtigeren Stellenwert haben.

Die Fragen stellte Bernhard Stricker.

Angaben zur Person

Peter Teuscher war von 1999 bis 2009 CEO der BLS Alp-Transit AG, die im Auftrag des Bundes den Lötschberg-Basistunnel gebaut hat. Er war in verschiedenen Funktionen schon von den ersten Projektideen 1983 an dabei. 1989 wurde er Leiter der Ingenieurgemeinschaft, die mit der Projektierung des Lötschberg-Basistunnels beauftragt wurde (Emch + Berger).

Der 1943 in Thun geborene Peter Teuscher ist verheiratet und Vater von zwei Söhnen. Seine Karriere begann er mit einer Lehre als Tiefbauzeichner bei der Firma Losinger und bildete sich anschliessend am Abendtechnikum in Bern weiter. In den Siebzigerjahren machte er sich einen Namen als Statiker im Brückenbau. Danach engagierte er sich bei der Projektleitung der Bahn 2000. Bevor er zum CEO der BLS AlpTransit ernannt wurde, war er Mitglied der Geschäftsleitung bei Emch + Berger.

Nach dem Abschluss des Lötschberg-Basistunnels gründete er 2008 seine eigene Firma «tce Teuscher Consulting Engineer GmbH», mit der er unter anderem an der Beratung des Brenner-Basistunnels beteiligt ist.

 

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