Erfolg durch Innovation

Das wendungen für die verschiedenen Nutzer-und Zielgruppen in den drei Spitälern über die gesamte Prozesskette hinweg – vom Wareneingang über das Zentrallager, die Kommissionierung und interne Verteilung bis hin zur Entnahme an der Front unter Einbezug des hoch automatisierten Konsignationsprozesses. Für die getätigte WTO-Ausschreibung wurde ein rund 150-seitiges FachProjekt musste bestehende SAP-Anwendungen (FI/CO/HR/IS-H) berücksichtigen oder die volle Integration dazu realisieren und zusätzliche SAP-fremde Systeme anbinden.

Es war das erklärte Ziel, dabei eine umfassende Integration mit einem hohen Automatisierungsgrad zu erzielen. Besondere Integrationsanforderungen mit Blick auf SAP stellten die vorgesehenen umfangreichen mobilen Ankonzept erarbeitet. Somit mussten die Anbieter sehr konkrete Fragen im Gesamtkontext beantworten, entworfene Szenarien beurteilen und Empfehlungen dazu abgeben. Damit wollte man erkennen, wie weit die Anbieter den Gesamtkontext verstanden hatten. «Für uns ganz wichtig waren die ausgewiesene Erfahrung in komplexen Grossprojekten im SAP-Umfeld, Spitalerfahrung, ausgeprägte Methodenkompetenz sowie genügend grosse Ressourcen», meint Gesamtprojektleiter Jürg Schiesser, der mittlerweile am Spital Männedorf tätig ist. Der sehr ehrgeizige Terminplan setzte die Erfüllung dieser Anforderungen zwingend voraus.

Neben IT war auch Prozessgestaltung sehr wichtig
Auch wenn das Projekt insgesamt viel mit IT zu tun hatte, spielten mit mindestens dem gleichen Gewicht die Gestaltung von durchgängigen Prozessen und eine adäquate, effiziente Organisation eine zentrale Rolle. Auf der Kostenseite hingegen machte der Anteil für Investitionen in IT, Prozesse, Schulung und Support sowie Organisation rund 75 Prozent der Gesamtprojektkosten aus. Lediglich in den dezentralen Lagern der drei Spitäler wurden lagertechnische Einrichtungen modernisiert. Im Zentrallager war die Schaffung voll- oder teilautomatisierter Lager-und Kommissioniertechniken nicht notwendig und somit auch nicht geplant. Schiesser betont auch, dass die im Februar 2007 erarbeitete Logistiklösung noch nicht frei von zahlreichen Risiken war. Nicht alle Fragen waren beantwortet. Dennoch machte man sich daran, das Vorhaben trotz vorhandener Risiken in einem unsicheren und komplexen Umfeld in die Tat umzusetzen. Man wollte mit einem innovativen Ansatz neue Wege gehen.
Bereits vor Eingang der Angebote wurde ein Evaluationsteam unter Einbezug aller relevanten Fachbereiche gebildet, welches anhand eines umfangreichen Kriterien-und Fragenkatalogs die Angebote minutiös bewertete. In der Endauswahl wurden die Anbieter auch anhand ihrer Präsentationen und einer vertieften Fra-gerunde beurteilt. Ergänzend schaute man sich realisierte Lösungen dieser Firmen in anderen Spitälern an. Schiesser bezeichnet diesen Prozess zwar als aufwendig, doch erfolgte dadurch ein möglichst objektiver und fairer Entscheidungsprozess: «Es hat sich für uns gelohnt.» Die Entscheide fielen aufgrund der überzeugendsten Antworten, Argumente und Vorschläge in fachlicher und methodischer Hinsicht. Wichtig waren laut Schiesser der Nachweis erfolgreich realisierter grösserer Projekte in einem komplexen Spitalumfeld und der Aspekt, möglichst alle Leistungen aus einer Hand beziehen zu können.

Die Chemie muss stimmen
«Für mich ganz entscheidend waren aber auch die seitens der Anbieter benannten Personen selbst, welche für unser Grossprojekt vorgesehen waren», so Schiesser. Er streicht heraus, dass angesichts der vorgesehenen intensiven Kooperation «die Chemie auf Projektleitungsstufe, aber auch im Kernteam stimmen» müsse. «Dieser Aspekt hat sowohl im Falle Exsigno als auch bei ICS unseren Entscheid mit geprägt», meint er. Für die auf 17 Monate veranschlagte Projektarbeit sollte es möglichst wenig Fluktuationen im Kernteam geben. Rückblickend war das einer der Erfolgsfaktoren des Projekts, stellt Schiesser fest. An Exsigno gingen mithin die SAP-Einführung in konzeptioneller Hinsicht und das Customizing sowie die Zusatzprogrammierungen bis hin zur
Schulungsunterstützung. Zusammen mit dem KSSG-Kernteam erfolgte die Koordination mit ICS zur SAP-Integration der mobilen Lösungen. Auch zwischen Exsigno und ICS war eine intensive Zusammenarbeit gefragt. Für den Projektalltag war wichtig, dass das persönliche Zusammenspiel funktionierte, sich ein eigentlicher Teamgeist entwickelte. Schiesser meint, dass dafür ein eigener Projektraum während der ganzen Projektdauer sehr förderlich war. Dort konnte man sich persönlich, «Auge in Auge» gegenübersitzen und mit kürzesten Kommunikationswegen arbeiten. Für kleinere Meetings wurden weitere dem Projektraum angegliederte Gruppen-räume genutzt. «Diese ideale Rahmenbedingung bewerte ich heute als ganz entscheidenden Erfolgsfaktor; die Kommunikation untereinander wurde dadurch erheblich vereinfacht.» Ansonsten erfolgten zusammen mit Exsigno und ICS eine minutiöse Projektplanung und -dokumentation sowie ein straffes Projektmanagement mit einer entsprechenden Pendenzenbewirtschaftung. Aus dem umfassenden Grossprojekt wurden mehrere Projekte definiert und innerhalb der einzelnen Projekte eine Vielzahl von Teilprojekten mit entsprechenden Aufgabenpaketen geschnürt und die dazu erforderlichen Verantwortlichen und Teams definiert. So wurden die anstehenden Aktivitäten Zug um Zug und unter permanenter Koordination abgearbeitet.

Fortschrittskontrolle und umfassende Informationspolitik
Der Projektfortschritt wurde durch periodische Meetings mit einem «Jour fixe» auf Stufe Gesamtprojektleitung und Projektleitung sowie zusätzlich im gesamten Kernteam mit den Teilprojektverantwortlichen durchgeführt. Die relevanten Unterlagen wurden allen Projektmitarbeitenden über eine adäquate Ablage elektronisch zugänglich gemacht. In monatlichen Status-berichten wurden, auf einem A4-Blatt in kompakter Form Auskunft gegeben über die Ergebnisse, geplante Aktivitäten sowie bestehende oder zu erwartende Risiken. Parallel dazu lief das Kosten-Controlling; die aufgelaufenen Stunden der im Projekt involvierten Mitarbeitenden wurden monatlich ausgewiesen, da alle KSSG-Projektmitglieder das Projekt nicht im Hauptamt bearbeiteten, sondern zusätzlich in Linienfunktionen engagiert waren. Periodisch wurden das Steuerungsgremium und die KSSG-Geschäftsleitung über Stand und geplante Schritte informiert. Das Gesamtprojekt konnte gemäss Roadmap, also den einzelnen geplanten Projektphasen, sowohl qualitativ als auch in terminlicher Hinsicht und bezüglich Kosten im Budgetrahmen erfüllt werden. Zwischen den Teilprojekten gab es durch Zusatzanforderungen oder Mehr-bzw. Minderauf-wände zwar Verschiebungen, in der Summe wirkte sich dies aber nicht negativ aus. Ab Projektstart war es für Schiesser eine sehr anspruchsvolle Aufgabe, alle Projektmitarbeitenden in sehr kurzer Zeit auf das gemeinsame Ziel und ein gemeinsames Verständnis auszurichten. Parallel zum laufenden Projekt galt es zu sensibilisieren, zu schulen, zu informieren und eine «Logistikcrew» aufzubauen, für die viele extern rekrutierte Mitarbeitende gewonnen wurden. Besonders positiv sind seine Erinnerungen an den entstandenen Teamgeist. «Wir fühlten uns mit fortschreitendem Projektverlauf als eine Einheit, die den gemeinsamen Erfolg suchte und wollte», beschreibt er dies. Vor allem in schwierigen und hektischen Phasen fand man gegenseitig immer wieder die uneingeschränkte Unterstützung aller Beteiligten. «Für mich das Highlight überhaupt», so Schiesser.

Hohe Wirkkraft und Akzeptanz
Mit Blick auf die KSSG-interne Effizienz in Sachen Materialwirtschaft und Einkauf ergaben sich teils schnelle und deutliche Verbesserungen. Im Bereich der Stammdatenbewirtschaftung und Beschaffungsabwicklung wurden dank des sehr hohen Automatisierungsgrades Einsparungen von zwischen 40 und 80 Prozent erzielt. Vor allem aber wurden durch die Standardisierung und Automatisierung früher stark personenabhängige Prozesse und Verhaltensweisen grösstenteils eliminiert. Prozessrelevantes Wissen ist jetzt allgemein zugänglich und neue Mitarbeitende können ihre Arbeit schneller und auf qualitativ höherem Niveau erledigen, was jedoch schwierig zu quantifizieren ist und sich nicht von heute auf morgen niederschlägt. Optimierung muss aber nicht immer einen Abbau von Lagerbeständen bedeuten. Laut Schiesser kann es auch sinnvoll sein, den Lagerpuffer für einzelne Produkte aufzustocken, etwa um die in einem Spital so wichtige Versorgungssicherheit zu erhöhen und unnötige «Schnellschüsse» sowie Transport-und Handlingkosten zu vermeiden. Von Seiten der bisherigen KSSG-Lieferanten fand der Ansatz mit hoch automatisierten Prozessen ein positives Echo und entsprechende Akzeptanz. «Schliesslich haben unsere innovativen Lösungen auch das Leben für die Lieferanten einfacher gemacht, sie haben von unseren Vorleistungen profitiert», meint Schiesser.

Text: Jürg Schiesser
Bearbeitung: Alexander Saheb