Den Ausschreibungsprozess sicher beherrschen

(ds/kk) Die Auslagerung eines Teilbereichs oder der gesamten Logistik an einen spezialisierten Dienstleister wird als Logistik-Outsourcing bezeichnet. Dieser Begriff setzt sich zusammen aus «outside», «resource» und «using» und meint somit die Inanspruchnahme von extern bezogenen Gütern und Leistungen.

Make or buy

Die Frage nach dem Eigen- oder Fremdbetrieb wird in der Praxis dann aufgeworfen, wenn die Logistik als Verursacherin wirtschaftlicher, prozessualer oder struktureller Probleme wahrgenommen wird. Da sich Logistikfunktionen oftmals zur Fremdvergabe eignen, ist das Outsourcing eine bevorzugte Kostensenkungsmassnahme die allerdings Auswirkungen auf die gesamte Ablaufund Aufbauorganisation eines Unternehmens haben kann. Der erste Schritt zu einer fundierten Make-or-buy-Entscheidung ist daher die Identifizierung und Bewertung der Chancen und Risiken im spezifischen Unternehmenskontext.

Chancen und Risiken

Unternehmen, die sich für eine Auslagerung entscheiden, versprechen sich in erster Linie Kostensenkungen. Daneben birgt sie weitere Potenziale, wie zum Beispiel eine Steigerung der Prozessqualität durch Nutzung des Know-hows des Dienstleisters, die jedoch nicht automatisch realisiert werden. Vielmehr stehen ihnen Risiken gegenüber, die es abzuwägen gilt. Beispiele sind Projektkosten sowie Kosten zur Steuerung und Überwachung des Dienstleisters. Weiterhin beinhaltet das Logistik-Outsourcing in der Regel kundennahe Prozesse (zum Beispiel Versandabwicklung und Transport), welche die Kundenzufriedenheit und somit den Unternehmenserfolg beeinflussen. Nicht zu vergessen ist der Know-how-Verlust: Mit der Auslagerung werden zwangsläufig sensible Unternehmensinformationen preisgegeben, was zu Wettbewerbsnachteilen führen kann. Wie diese Beispiele verdeutlichen, sind die Chancen und Risiken multidimensional (vgl. Abbildung 1).

Prozessanalyse

Eine vorschnelle Entscheidung für das Outsourcing ist kurz- und mittelfristig nicht reversibel und kann zu Wettbewerbsnachteilen führen. Eine systematische Vorgehensweise im Ausschreibungsprozess ist deshalb nötig (vgl. Abbildung 2). Grundlegend ist die Analysephase, da hierbei die verfolgten Ziele, das Potenzial, die Chancen und Risiken sowie der sinnvolle Outsourcing-Umfang beleuchtet werden. Eine besondere Bedeutung erfährt dabei die Dokumentation der auszulagernden Abläufe mit dem Ziel, den Ist-Zustand transparent zu machen und den Ausschreibungsumfang zu spezifizieren. Die Prozessanalyse sollte zudem von einer Schwachstellenanalyse begleitet werden. Sie identifiziert Optimierungspotenziale für den Eigenbetrieb, die gegebenenfalls die Vorteile des Outsourcing relativieren (zum Beispiel interne Kostenreduktion durch effizientere Prozessabwicklung). Sie ist ausserdem die Grundlage für die Definition von Soll-Prozessen, welche die extern zu erbringende Leistung festlegen. So kann für die Bewertung der Angebote ein optimierter Eigenbetrieb als Benchmark herangezogen werden. Das Fraunhofer IML setzt zur Unterstützung dieser Analyse- und Gestaltungsaufgaben die Methode des Dortmunder Prozesskettenmanagements ein. Sie ermöglicht die strukturierte Aufnahme der Prozesse und führt zu einer transparenten Darstellung des Outsourcing-Umfangs.

Ausschreibung, Angebot und Auswahl

Im nächsten Schritt wird das Ergebnis der Prozessanalyse, ergänzt um die zukünftigen Rahmenbedingungen und Leistungskennzahlen, in ein Lastenheft überführt. Als wesentlicher Bestandteil der Ausschreibungsdokumente ist es die verbindliche Informationsbasis für potenzielle Dienstleister zur Angebotserstellung und Preiskalkulation. Um die Angebote vergleichen zu können, ist es wichtig, Bewertungskriterien zu definieren, die eine systematische Gegenüberstellung der Leistungs- und Preisinformationen ermöglichen. Die finale Angebotsbewertung muss dabei sowohl qualitative als auch monetäre Aspekte berücksichtigen. Der Einsatz beziehungsweise die Vorgabe von Preiskalkulationsschemata ist sinnvoll, um den Normierungsaufwand zwischen den Angeboten zu minimieren und Vergleichbarkeit zu schaffen.
Zudem stellt die Durchführung von Angebotspräsentationen der in der engeren Auswahl befindlichen Dienstleister eine sinnvolle Ergänzung der Auswahlphase dar. Der Auftraggeber erhält hierdurch ein umfassendes Bild des Anbieters und kann noch offene Fragen persönlich klären. Ist die Entscheidung für die Fremdvergabe gefallen und ein Dienstleister selektiert, sind die vertraglichen Regelungen festzuschreiben. Auf Grundlage der im Lastenheft qualifizierten Leistungsanforderungen, der Strukturdaten und verhandelten Preise sind auch organisatorische und übergeordnete rechtliche Aspekte abzustimmen und final im Vertrag festzulegen. Die Frage, inwieweit Logistik-Outsourcing sinnvoll für ein Unternehmen ist, lässt sich nicht pauschal beantworten. Ein strukturiertes Vorgehen im Ausschreibungsprozess und eine umfassende Prozessanalyse sind essenziell, um eine fundierte Entscheidung für oder gegen die Auslagerung zu treffen.

Dipl.-Kff. Denise Sagner
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Dipl.-Kff. Katharina Kompalka
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Über das Fraunhofer-Institut

Das Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik mit Sitz in Dortmund berät Unternehmen bei logistischen Fragestellungen und unterstützt sie bei der Entwicklung und Einführung innovativer Lösungen. Die Abteilung Unternehmensplanung ist unter anderem auf die Unterstützung von Unternehmen bei der Optimierung ihrer Geschäftsprozesse spezialisiert. Eine Kerndienstleistung ist die ganzheitliche Begleitung von Logistik-Outsourcing-Vorhaben.

Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik
Josef-von-Fraunhofer Strasse 2–4
D-44227 Dortmund

Quellen
[1] Vgl. Bruch, H.: Outsourcing – Konzepte und Strategien, Chancen und Risiken, Wiesbaden, 1998, S. 31–36; Engelbrecht, C.: Logistik-Outsourcing: Erfolgsfaktoren und Erfolgswirkung – Erkenntnisse aus der Praxis, in: Weber, J.; Diepen, J. (Hrsg.): Erfolg durch Logistik – Erkenntnisse aktueller Forschung, Bern, 2003, S. 43–76; Altenbernd, G.: Entwicklung eines Instrumentariums der integrierten Angebotserstellung für Logistikdienstleister, Dissertation, Praxiswissen, 2009, S. 29
[2] Vgl. Altenbernd, G.: Entwicklung eines Instrumentariums der integrierten Angebotserstellung für Logistikdienstleister, Dissertation, Praxiswissen, 2009, S. 29; Bruch, H.: Outsourcing – Konzepte und Strategien, Chancen und Risiken, Wiesbaden, 1998, S. 31–36