Talentsuche

Zwischen Sommer 2012 und Frühjahr 2013 wurden insgesamt 85 Expertinnen und Experten aus Logistik-, Industrie- und Handelsunternehmen befragt. Zu den Gesprächspartnernzählten primär Mitglieder der Geschäftsleitung und Kadermitarbeitende mit Führungsverantwortung sowie Vertreter von Institutionen und Verbänden aus dem Umfeld von Logistikund Supply Chain.

Kleine Änderung – grosse Wirkung
Der demografische Wandel und derdaraus resultierende Mangel an Fach-und    Führungskräften    werden die Schweizer Volkswirtschaft in den kommenden Jahren massgeblich beeinflussen. Die Schweiz als hoch entwickelte Industriegesellschaft  bedarf immer mehr hoch qualifizierter Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. Unsere Gesellschaft wird bei einer Geburtenrate von aktuell 1,53 Kindern pro Frau in der Schweiz (In Deutschland 1,36 Kinder) und gleichzeitigem medizinischen und technischem Fortschritt immer älter. Das Durchschnittsalter der Gesamtbevölkerung in den westlichen Industrienationen wird von 40 (Stand 2010)  auf  44  Jahre  (Stand  2030) ansteigen. Im selben Zeitraum wird der Anteil der erwerbstätigen Bevölkerung in der Schweiz von 62 auf 56 Prozent sinken. Diese scheinbar marginalen Veränderungen haben eklatante Folgen  für unsere Staats- und Wirtschaftssysteme sowie den Arbeitsmarkt. Die Tatsache, dass in Zukunft weniger und tendenziell ältere Menschen auf dem Arbeitsmarkt sind, beeinflusst die  Unternehmensstrategie, die betriebsinternen Prozesse sowie die Unternehmenskultur und letztendlich die Leistungsfähigkeit einer Organisation.

Humankapital: Nie waren sie so wertvoll
Zwischen Belegschaft und nachhaltiger Unternehmensentwicklung besteht ein wesentlicher hang, da der Mensch am Anfang und am Ende jedes Wirtschaftlichen Prozesses und jeder unternehmerischen Entscheidung steht.Erfolgreiche und zufriedene Mitarbeiter sind entscheidend für den Erfolg jedes Unternehmens nehmens. Eine zentrale Feststellung der Studie ist, dass der Grossteil sämtlicher unternehmensinterner Herausforderungen mit dem Faktor Mensch, also  den  Mitarbeitenden, zusammenhängt.

So wird es laut Aussagen der Experten immer schwieriger, die passenden Mitarbeitenden zu finden, diese in die bestehende Kultur des Unternehmens zu integrieren  und langfristig zu entwickeln. Hinzu kommt, dass die Personalkosten  in  fast  allen  Unternehmen zu den grössten Kostentreibern gehören.Personal wird somit zu einer der wichtigsten strategischen Ressourcen im Unternehmen, da die Investition in die Mitarbeitenden  und  die  Kosten  der Personalentscheidung nicht nur Auswirkungen auf die erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens haben, sondern auch die grösste Kostenstellschraube darstellen.

Die Studie belegt, dass sich die verantwortlichen Personen der  Problematik der Verknappung durchaus bewusst sind. 83 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass der Mangel an  Fach-und  Führungskräften seit Längerem eine reale Herausforderung für ihre Unternehmen darstellt. Aus dieser Erkenntnis  ist  abzuleiten, dass die bestehende HR-Strategie zu überdenken ist. So geben 84 Prozent der Teilnehmer  an, die  Personalsuche  auf  konventionellem  Wege sei bei Weitem nicht mehr ausreichend, um genügend Bewerbungen zu generieren. Das traditionelle Verständnis der Personalarbeit scheint somit überholt und ist bereits heute nicht mehr ausreichend,um den aktuellen Herausforderungen Rechnung zu tragen.

Fördern und fordern
Neben der Rekrutierung neuer Mitarbeitender stellt die Förderung der bestehenden Belegschaft ein zusätzliches wichtiges Themenfeld dar. Ansich von 85 Prozent der Studienteilnehmer ist die professionelle Identitfizierung und Förderung von Talenten für ein Unternehmen unabdingbar. Zudem behaupten acht von zehn Befragten, dass die Resultate eines Unternehmens in unmittelbarem Zusammenhang mit den von ihm gebotenen Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten stehen.

Obwohl sich die grosse Mehrheit der Unternehmen der zukünftigen Herausforderungen bewusst ist, sehen die meisten Arbeitgeber die Probleme bei der Rekrutierung erstaunlich gelassem und haben kaum nachhaltige Lösungsansätzeansätze. Um sich langfristig am Markt behaupten zu können, sollten Unternehmen bei der Personalarbeit auf eine angemessene Auswahl und Kombination unterschiedlicher Massnahmen zurückgreifen.Diese können beispielsweise strategische Rekrutierungen von Arbeitskräften, vielschichtiger Weiterbildungsmassnahmen, Kooperationen mit Bildungseinrichtungen oder Projekte zur Stärkung Arbeitgebermarke umfassen. Trotz der Erkenntnis setzt nur eines von fünf Unternehmenauf strategische Massnahmen mit langfristigem Fokus, um den gegenwärtigen Herausforderungen des Arbeitsmarktes entgegenzutreten.

Soft Skills: unverzichtbar
Neben den Unternehmen sollten sich Führungskräfte den Gegebenheiten des Personalmarktes anpassen und die Folgen durch eine Neudefinition der Führungsfähigkeiten abfangen. Die Herausforderungen, welche sich durch den Fach- und Führungskräftemangel ergeben, erfordern zukünftig deutlich mehr Sozialkompetenzen von einer Führungskraft.  Faktoren wie Konflikt und Kritikfähigkeit, Transparenz in den Entscheidungen und nichthierarchische Kommunikation  werden Schlüsselkompetenzen  bei  der  Mitarbeiterführung.

Zudem verlieren nach Ansicht der befragten Experten, die Fachkompetenzen für Führungskräfte zukünftig an Bedeutung während die Methoden kompetenz wie beispielsweise Organisationsfähigkeit, Problemlösungskompetenzen und analytische Fähigkeiten stärker gefragt sein werden. Nur unter Berücksichtigung der sich ändernden Rahmenbedingungen wird es Füh- rungskräften gelingen, Mitarbeitende langfristig ans Unternehmen zu binden und Loyalität zu fördern.

Strategische Personalarbeit
Aufbauend auf den Erkenntnissen der Untersuchung stellt sich die Frage, welche  Handlungsfelder sich für Un- ternehmen ergeben, um mit gezielter Personalpolitik dem Fach- und Füh- rungskräftemangel entgegenzuwirken. Die    Unternehmenspyramide bietet verschiedene Ansatzpunkte zum  Umgang mit dem Fach- und Führungs- kräftemangel. Ein  Unternehmen  wird dabei durch seine Strategie als inhaltlicher Planungshorizont, durch Rahmenbedingungen wie Satzungen und Corporate Governance, seine Unternehmenskultur und durch die Persönlichkeit der Mitarbeitenden geprägt. Die vier Bereiche sind massgeblich für die  Beschreibung  der  Personalarbeit im Unternehmen. Sie bedingen sich, wirken ineinander und beeinflussen sich gegenseitig.

Personal wird zu einer der wichtigsten strategischen Ressourcen im Unternehmen.

So können im Bereich Human Resources gezielt strategische Entscheidungen getroffen werden, die den Fach- und Führungskräftemangel eindämmen. Im Bereich Logistik sowie im Supply Chain Management kommt es besonders darauf an, seine Mitarbeitenden auf die Flexibilität und Dynamik der Zeit einzustellen. Im Vordergrund der strategischen Personalarbeit stehen Massnahmen zur nachhaltigen Qualifizierung von Mitarbeitenden und
ein effizientes Wissensmanagement, das unternehmensspezifisches Wissen bindet.

Ein aktiver Umgang mit der Arbeitsmarktlage bedeutet häufig, sich spezifischer Problematiken bewusst zu werden. Wenn etwa eine langjährige Führungskraft in wenigen Jahren in den Ruhestand geht, muss frühzeitig geklärt werden, was passiert, wenn Erfahrung, Wissen und Kontakte dies Person wegfallen. Kann eine interne Nachfolgeregelung den Verlust für das Unternehmen minimieren, oder kann nur eine externe Person in puncto Seniorität und Know-how der Führungskraft entsprechen?

Nicht nur die Arbeitgebermarke stärken
In solchen Fragen bedarf es häufig der strategischen Rekrutierung. Das heisst, vorausschauend zu handeln und zu identifizieren, welche Mitarbei- tenden Sie langfristig zur Umsetzung Ihrer Unternehmensstrategie brauchen.Um den  geeigneten Mitarbeiter in der Stellenbesetzung zu finden, braucht es unterschiedliche Personalmarketingmassnahmen, ein integriertes Suchkanal-Management sowie die Stärkung der Arbeitgebermarke nach aussen und nach innen. Nicht zuletzt kann ein aktives Demografie-Management dem Fach- und Führungskräfte- mangel entgegenwirken.

Auch die Rahmenbedingungen eines Unternehmens müssen der Flexibilität unserer  Zeit  angemessen  sein. Dabei ist die Anpassung der Personalarbeit Voraussetzung, um mit dem richtigen Personal wettbewerbsfähig zu bleiben. So können flexiblere Arbeitszeitmodelle und ein der demografischen Entwicklung angepasstes Gesundheitsmanagement Mitarbeitende binden und die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber steigern, die Zahl der Krankheitstage bei den Mitar- beitenden  reduzieren, die  Motivation steigern sowie zur Stärkung der Loyalitäten beitragen.

Gleiches gilt für die Unternehmenskultur. Besonders für Mitarbeitende mit Personalverantwortung ist es wichtig zu erkennen, dass jedes Unternehmen eine eigene, individuelle Kultur besitzt. Die oft genannte «Generation Y» (Jahr- gänge ab 1980) hat ein neues Verständnis von Arbeit und Arbeitswerten entwickelt. Hier sind Führungskräfte in ihren sozialen Kompetenzen gefordert, um das Unternehmen für junge, gut ausgebildete Arbeitskräfte attraktiv zu machen.

Fest steht, dass sich die demografische Entwicklung im Laufe der kommenden Jahre drastisch auf den Schweizer Arbeitsmarkt auswirken wird. Der Fach- und Führungskräftemangel im Schweizer Logistik- und Supply-Chain-Umfeld stellt eine reale Herausforderung für die Unternehmen dar. Um diese Herausforderung aktiv und zukunftsgewandt anzugehen, bedarf es zunächst eines Bewusstseins über die Problematik und schliesslich eines Willens zur Veränderung.

Gezielte Personalentscheidungen auf strategischer Ebene können den entscheidenden Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen ausmachen, um auch in Zukunft erfolgreich am Markt agieren zu können.

Daniel Müller und Sophia Röpke

Daniel Müller Management Consultant Head of «Logistics & Supply Chain» Switzerland Mercuri Urval AG Rietstrasse 41, CH-8702 Zollikon Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!

Sophia Röpke Associate Consultant Mercuri Urval AG Rietstrasse 41, CH-8702 Zollikon Diese E-Mail-Adresse ist vor Spambots geschützt! Zur Anzeige muss JavaScript eingeschaltet sein!