Durchgängige Beschaffungsprozesse fürs Spital

Die Spitäler stehen unter Druck, sich als Organisationen betriebswirtschaftlich effizienter auszurichten. Dies gilt auch für Vollversorgungsspitäler wie die Insel Gruppe in Bern, die grosse Investitionen tätigt, diese aber eigenständig finanzieren muss. In diesem Kontext sind mehrere Projekte angestossen worden, die Kosten des laufenden Betriebs zu senken. Auch Prozesse in der Logistik sind Hebel, um den Spitalbetrieb als Ganzes rentabler zu gestalten.

Durchgängige Prozesse
Der Bereich Beschaffung und Logistik der Direktion Management Services macht sich seit geraumer Zeit daran, die Supply Chain der Insel Gruppe für die Zukunft fit zu machen. Unter Supply Chain Management versteht die Insel Gruppe das Zusammenspiel von Kerngeschäft, dem Einkauf, der Logistik, der Planung, der Qualität und der Lieferanten. Mit einer künftig automatisierten und zentralisierten Beschaffung und Kommissionierung von Medizinprodukten und Verbrauchsmaterialien sind deutliche Sparpotenziale auszuschöpfen.

In einem ersten Schritt sollen die teilweise heterogen bewirtschafteten Warengruppen zentral erfasst und gesteuert werden. «Wir haben immer noch Brüche in der Systematik und den Verantwortlichkeiten. Wir streben durchgängige Beschaffungsprozesse an und zwar bei allen Medizinprodukten», erläutert Christian Offergeld, Leiter Beschaffung und Logistik bei der Insel Gruppe. Der strategische Einkauf als wichtige Funktion und Stellschraube für die Effizienzsteigerung des Systems Spital wurde lange vernachlässigt. Zur Verdeutlichung: Obwohl der Grossteil der Verbrauchsmaterialien für Operationen in einem grossen Zentralspital zur Standardware gezählt werden kann, gab es bislang keine Mengenkontrakte mit den Lieferanten. Der strategische Einkauf wurde in der Vergangenheit auf die Funktion eines «reaktiven Bestellbüros» reduziert.

Saubere Stammdaten zuerst
Mittelfristig stehen grössere Vorhaben an, damit die Beschaffung und Logistik die ihr nun zugedachte Rolle als «Businesspartner » des «Unternehmens Spital » vermehrt durchsetzen kann. So will man in die proaktive Sortimentsgestaltung einsteigen. Zudem ist es im Interesse des Spitalverbunds, vermehrt auf eine Second-Source-Strategie zu setzen, also bei kritischen Produkten einen Zweitlieferanten verfügbar zu halten.

Doch zuerst muss das überaus wichtige Basisprojekt der standardisierten Stammdatenerfassung, das seit 2018 läuft, seine volle Wirksamkeit entfalten, bevor weitere Vorhaben greifen können. Im Kern geht es um einen automatisierten Stammdaten-Austausch zwi- schen Lieferanten und Spitälern über das GDSN-Netzwerk nach vorab definierten Inhaltsstandards. Solche sind in der von GS1 Switzerland betreuten Fachgruppe Beschaffung im Gesundheitswesen (BiG) definiert worden.

Mario Sander, Projektleiter Supply Chain Management, blickt zurück: «Wir erkannten, dass man innerhalb des Spitals das Erfassen von Stammdaten als nicht besonders wichtig und als notwendiges Übel erachtete.» Wurde ein neues Produkt ins Sortiment genommen, pendelten zwischen Lieferanten und Spital Excel-Tabellen hin und her, womit schnell einmal 14 Tage bis zum Erfassen der Artikelstammdaten vergingen. Dennoch bestand die Erwartungshaltung seitens Kerngeschäft, den neuen, womöglich noch nicht vollständig erfassten Artikel sofort bestellen zu können.

Inzwischen sollte die Erkenntnis gereift sein: Das automatisierte Bereitstellen vollständiger und korrekter Stammdaten schafft Effizienzgewinne und macht eine systematische Übersicht möglich. Zudem reduziert man damit Fehler beim Bestellprozess massiv.

Erste Erfahrungen
2018 einigten sich zwei namhafte Lieferanten von Verbrauchsmaterial (B. Braun, Mathys) und der Logistikdienstleister Cosanum im zusammen mit der Insel Gruppe lancierten GDSN-Pilotprojekt auf 16 Merkmale als absolute Muss-Kriterien. Darunter sind die Global Trade Item Number (GTIN) als Identifikationsschlüssel, der Kurzbeschrieb, die Menge der Verbrauchseinheiten, Mindestbestellmengen, logistische und medizinische Daten wie beispielsweise die Temperatur-Konditionen, die Latexhaltigkeit (wegen Allergien) und die Risikoklasse des Medizinprodukts.

Das Stammdatenteam legt gegenüber Lieferanten grossen Wert auf die Vollständigkeit der erforderlichen Stammdatensätze. Dass die Latte hoch gelegt ist, stösst nicht überall auf eitel Freude. «Im Vergleich zu anderen Spitälern fragen wir bei den Lieferanten am meisten Attribute zu den Artikeln ab», sagt Urs Allemann, der das Projekt des automatischen Stammdaten-Austausches nun fortsetzt. «Das Stammdaten- Management ist keine Raketenwissenschaft. Es braucht Durchhaltewillen und die Bereitschaft, die Daten zusammenzutragen und strukturiert zur Verfügung zu stellen», so Allemann. Denn fehlerhafte Angaben würden die angestrebten automatisierten Bestellprozesse ja wieder ausbremsen.

Der Gesetzgeber drängt
Die aus dem Pilotprojekt gewonnene Erfahrung nützt allen Partnern im Gesundheitswesen, die sich auf den Tag X vorbereiten müssen. Denn die neue EU-Verordnung über Medizinprodukte, kurz «MDR» genannt, ist am 26. Mai 2017 in Kraft getreten und verlangt eine eindeutige Kennzeichnung des Produkts (UDI-DI) als auch der Produktion (UDI-PI) auf allen Verpackungs- ebenen und setzt hierfür ganz klare Termine. Für Produkte der Klasse III («hohes Risiko») gilt diese Bestimmung ab dem 26. Mai 2021. Für Produkte der Klassen IIa und IIb ist der 26. Mai 2023 angesetzt, für Produkte der Klasse I ist es der 26. Mai 2025.

Inzwischen setzen grosse Lieferanten beträchtliche Ressourcen fürs Stammdaten- Management ein. Sie stellen die standardisierten Artikelstammdatensätze via GDSN-Netzwerk allen interessierten Parteien zur Verfügung, also auch den von den Gesetzgebern eingerichteten Datenbanken Eudamed (EU) und GUDID (USA). Man möchte meinen: Was einmal viel Aufwand bedeutet, ist dann aber für alle Exportmärkte mit einem Klick erledigt. Dem ist leider nicht ganz so. Trotz des Harmonisierungsschubs durch die MDR sind historisch gewachsene Anforderungen kaum wegzukriegen. «Da kocht jedes Land noch sein eigenes Süppchen, auch innerhalb der Europäischen Union», erklärt Allemann. So kennt beispielsweise Deutschland für Verbrauchsmaterialien im Gesundheitswesen die Pharmazentral-Nummer und die Schweiz die MiGeL-Nummer (Mittel- und Gegenständeliste).  

Eine neue Unternehmenskultur
Die Digitalisierung der Supply Chain, «SCM 4.0», wird die Beziehungen zu den Medizinprodukteherstellern nachhaltig verändern, ist Christian Offergeld überzeugt: «Lieferanten verschaffen sich mit der rechtzeitigen Bereitstellung strukturierter Daten einen Wettbewerbsvorteil gegenüber denjenigen, die dies versäumen.» Aber auch die Verhandlungsposition der Spitäler in künftigen Diskussionen um Mengen, Margen und Preise wird gestärkt. So bietet die Digitalisierung Raum, eingespielte Lieferformen und Verantwortlichkeiten der Materialwirtschaft neu zu überdenken.

Und darüber hinaus zielt die Direktion Management Services der Insel Gruppe auf eine Veränderung der Unternehmenskultur im Spital selbst. Bei der Ärzteschaft und der Pflege muss die Einsicht greifen, dass nur standardisierte Beschaffungswege sinnvoll sind – und zwar für Medizinprodukte aller Kategorien.

Manuel Fischer

Projekt Insel-Scan 2019 bis 2022
Das Projekt «Einführung Insel-Scan und RFID» ist ein erster, wichtiger Schritt, die Versorgungskette der Insel Gruppe zu digitalisieren und damit zentral zu steuern. Die Insel Gruppe setzt damit einerseits zentrale Anforderungen der MDR um, und andererseits werden die logistischen Prozesse transparent und zukunftsfähig gestaltet. So soll in Zukunft die Rückverfolgbarkeit von 38 000 bestellfähigen Medizinprodukten entlang der gesamten Wertschöpfungskette bis hin zum Patienten «auf Knopfdruck» sichergestellt werden. Der Prozess umfasst den Wareneingang, die Auftragskommissionierung im Zentrallager, den Transport zu allen Spitälern inklusive interne Sendungsverfolgung bis auf den Umschlagplatz und schliesslich die Feinverteilung zu den Logistikstützpunkten der einzelnen Kliniken.