Collaboration au sein de la supply chain

(jb/tl) Même pour les entreprises qui ne peuvent remplir les conditions nécessaires pour une gestion efficace de la supply chain (SCM), et qui se heurteraient donc à des difficultés lors de la mise en oeuvre de cette stratégie, il est possible d’utiliser les avantages de la gestion de la supply chain même sous une forme légèrement modifiée. L’alternative est ici une optimisation de la chaîne complète de création de valeur par la collaboration au sein de la supply chain (SCC).

Faire mieux ensemble
Une collaboration est un travail en commun dans un réseau d’entreprises orienté vers un objectif et la résolution d’un problème. L’idée directrice est une optimisation supra-entreprises en commun des processus et des flux de travaux. Chaque partenaire conserve la marge de manoeuvre de négociation de son entreprise et ne sera pas dominé de façon centralisée. Les participants sont reliés entre eux en temps réel afin de prendre des décisions de façon rapide et directe. La désignation «collaboration» au sens premier du terme décrit précisément le message principal de la collaboration au sein de la supply chain. Une collaboration de partenariat, et avant tout volontaire, de partenaires étant sur un même pied d’égalité tout le long de la chaîne de création de valeur.

La différence
Contrairement au SCM, la stratégie de la collaboration au sein de la supply chain repose sur l’idée qu’une optimisation des paramètres de processus essentiels peut être réalisée non pas par ce poste de commande, mais seulement par la collaboration volontaire de partenaires très différents. La mise en oeuvre ne se fait pas subitement, elle est prise en charge par tous les participants eux-mêmes sur une base de volontariat et sur une longue durée. La SCC mise surtout sur les intérêts et l’initiative propres des participants au processus.
L’idée directrice est ici aussi une optimisation supra-entreprises en commun des processus et des flux de travaux, qui peut être réalisée par une collaboration orientée vers un objectif et la résolution d’un problème. L’attention est portée ici sur le pilotage opérationnel des relations de livraison. Entre les marges de manoeuvre de négociation convenues, les circuits de contrôle agissent sous leur propre responsabilité. L’instance centralisée de pilotage est remplacée par des instances plus petites et décentralisées qui sont seules responsables des flux de travaux qui leur sont soumises, qui mettent à disposition des possibilités d’optimisation et qui gèrent uniquement des données dont elles peuvent apprécier la qualité ou dont elles doivent ellesmêmes tenir compte. Ceci produit plusieurs structures d’organisation décentralisées dans des circuits de contrôle transparents, qui se recoupent au niveau de leurs interfaces et qui communiquent, ou reçoivent de leurs partenaires de processus, seulement les données nécessaires à la planification et au pilotage du circuit de contrôle respectif. Une mise à disposition globale de toutes les données pour tous les participants n’est plus nécessaire. Ainsi, une collaboration à long terme dans la SCC n’est plus obligatoirement contraignante, mais elle reste bien sûr un objectif. La mise en oeuvre et l’établissement des systèmes nécessaires peuvent être effectués plus rapidement, de sorte qu’une collaboration avec des fournisseurs indirects est également possible plus facilement.
Celle-ci peut être réalisée aussi bien verticalement le long de la chaîne de création de valeur que horizontalement, c’est-à-dire entre plusieurs fournisseurs de différentes supply chains. De plus, les barrières d’entrée et de sortie qui apparaissent souvent dans la gestion de la supply chain sont maintenues ici à un niveau plus bas, étant donné que l’infrastructure est souvent mise à disposition par un tiers, comme par exemple un prestataire de services logistiques avec son propre entrepôt, ce qui permet de maintenir les coûts surtout pour les fournisseurs à un niveau relativement faible.
Il est vrai que l’utilisation de la collaboration au sein de la supply chain permet d’éviter quelques-unes des difficultés classiques de la gestion de la supply chain, mais il n’est pas non plus possible d’utiliser de cette manière tous les avantages en totalité. L’approche par l’optimisation homogène de toute la chaîne de création de valeur devient naturellement caduque dans la SCC étant donné que l’instance centrale, qui pourrait surveiller toute la supply chain, n’est plus là. Il n’est donc plus possible d’atteindre un optimum global, mais des optimums partiels dans les différents segments de processus d’affaires considérés. On ne peut pas encore prouver que la somme de ces utilités partielles est en réalité plus faible que l’utilité totale qui aurait été atteinte, car il n’existe jusqu’à présent aucune étude probante à ce sujet. Le délai important nécessaire à l’introduction et la mise en application de la SCC représente un inconvénient supplémentaire. Etant donné que cette stratégie repose sur une coopération et une initiative purement volontaires des partenaires de processus, elle ne sera jamais mise en oeuvre dans le temps comme la gestion de la supply chain dictée d’en haut. Les gains réalisés par l’optimisation des processus ne sont donc réalisés que plus tard.

Les expressions
Dans la pratique, différentes variantes de la collaboration au sein d’une supply chain se sont déjà concrétisées. Deux critères en particulier sont prépondérants pour l’évaluation et le classement de la collaboration. D’une part, on utilise la largeur de coopération, qui décrit l’étendue «horizontale » de la SCC. Si elle est importante, cela signifie que les partenaires de processus travaillent ensemble dans de nombreux domaines, du développement jusqu’à la planification des transports et des ventes. Le deuxième paramètre caractéristique, appelé la profondeur de coopération, permet les commentaires sur l’étendue «verticale» de la SCC. Elle est considérée comme accentuée dans un partenariat quand les parties prenantes adaptent leur coopération mutuelle jusque dans les détails, quand par exemple ils recherchent ensemble des transporteurs, déterminent les moyens de transport, conçoivent des moyens auxiliaires de chargement et coordonnent leurs heures de sortie et de réception de marchandises. Selon l’intensité de ces deux paramètres, on constitue quatre types de base de collaboration au sein de la supply chain. Dans une collaboration avec de faibles largeur et profondeur de coopération, les quelques données préparées sont mises à disposition des partenaires de processus sur une place de marché ou un portail électronique. Il est vrai que les formats des informations échangées sont déterminés en commun, cependant l’accès et l’utilisation sont totalement libres. Ce type de coopération est principalement adapté à des relations d’affaires moins étroites ou à une coopération établie seulement à court terme.
Dans une relation avec une grande largeur et en même temps une faible profondeur de coopération, les données sont non seulement mises à disposition, mais aussi analysées et valorisées de façon correspondante. Les résultats correspondants sont disponibles pour une amélioration complémentaire du processus d’optimisation. La collaboration s’étend ici sur plusieurs domaines d’activité. L’utilisation des données reste volontaire, souvent des forums de communication doivent offrir l’occasion de discuter. De cette façon, les problèmes et les risques peuvent être détectés à temps et résolus ou éliminés le plus rapidement possible. Cette forme de SCC se retrouve le plus souvent dans la phase de démarrage de la coopération où seuls quelques détails sont réglés pour minimiser l’effort de la mise en oeuvre au début.
En revanche, il y a un accent avec une faible largeur et une grande profondeur de coopération. Ici la collaboration doit avoir lieu dans quelques domaines d’activité seulement strictement circonscrits dès le début. Il est vrai que des accords clairs et détaillés sont passés dans ces domaines, préparés pour une optimisation commune des processus. La plupart du temps, on utilise des valeurs caractéristiques déterminées au préalable, pour pouvoir suivre et évaluer l’efficacité des mesures d’optimisation. Tout comme pour le modèle précédent, cette forme peut représenter une solution transitoire pour vérifier d’abord dans un domaine que la coopération est prometteuse. Mais elle peut rester dans cet état si les partenaires de processus souhaitent limiter la collaboration à quelques domaines seulement.
Le dernier modèle de SCC se distingue par une largeur ainsi qu’une profondeur de coopération importantes. Des standards homogènes sont déterminés ici en commun pour tous les processus et les données pour tout le réseau. Dans cette forme de collaboration la plus étroite, il est particulièrement important de définir les objectifs communs à l’avance et avec précision, pour éviter les problèmes d’harmonisation ultérieurs. On obtient ainsi un groupe de circuits de contrôle autonomes et surtout autopilotés qui peuvent prendre des décisions de façon décentralisée et sous leur propre responsabilité pour les missions qui leur sont attribuées. Ce type de coopération est le mieux adapté à des relations d’affaires étroites et à long terme, dans lesquelles la confiance et le consentement peuvent constituer un préalable.

Les conditions préalables
Pour la mise en œuvre et la réalisation d’une collaboration au sein d’une supply chain, seules quelques conditions doivent être remplies, en plus des standards communs de données et d’information ainsi que la disposition de toutes les parties à la coopération. Il est en tout cas fondamental de connaître les principaux facteurs pouvant influencer de façon déterminante ou même limiter le succès de l’optimisation lors de la mise en œuvre:

• Définition précise des objectifs
• Délimitation claire des domaines
• Ajustement cohérent des processus d’optimisation

Vu que la Supply Chain Collaboration ne présente par les conditions-cadre strictes du Supply Chain Management, il est d’autant plus important de déterminer clairement et ensemble les objectifs visés à l’avance, étant donné que dans une collaboration volontaire, des conceptions différentes et un manque de coordination peuvent avoir des conséquences plus importantes. Une direction conjointe et une harmonisation des différentes organisations sont très importantes précisément parce qu’aucun poste central ne prend en charge l’organisation de la supply chain.
De plus, les domaines et les potentiels particulièrement adaptés à des optimisations doivent être définis avec précision, pour pouvoir fixer une utilité atteignable ou déjà atteinte aussi bien du point de vue qualitatif que quantitatif. Etant donné que la chaîne de création de valeur dans la SCC se compose de nombreux circuits de contrôle autonomes, il est indispensable de reconnaître et de respecter les compétences et les domaines de responsabilité des différents «postes» pour un déroulement rapide et sans frein des processus. L’un des facteurs décisifs du succès durable de l’optimisation est en fait la coordination cohérente et surtout continue de toutes les parties prenantes, que seuls une communication et un échange d’idées permanents peuvent permettre d’atteindre. Une SCC durable et des optimisations réussies peuvent être réalisées seulement si la coopération est comprise comme un réel travail en commun sur un pied d’égalité.

Julia Boppert