Le Forum Suisse de Logistique au coeur du Lean Management
Le Lean Management semble intéresser les entreprises romandes: selon un sondage réalisé par GS1 Suisse, un quart d'entre elles le pratiquent déjà. C'est sans doute une des explications de l'affluence record à ce 14e Forum Suisse de Logistique. 160 participants se sont réunis au Rolex Learning Center de l'EPFL pour découvrir les meilleures pratiques du Lean Management. Car si sa théorie a été conceptualisée par le MIT, ce sont avant tout les pratiques, développées par Toyota sur le terrain, qu'il s'agit d'explorer.
Michael Ballé présenta d'abord «Les fondamentaux du Management Lean». Pour ce spécialiste européen, il faut revenir au but défini par Kiichiro Toyoda: faire travailler ensemble machines, sites et personnes pour ajouter de la valeur sans générer de «mudra», de gaspillage. La philosophie du Lean est avant tout de développer les hommes pour leur permettre de construire les meilleures voitures.
«Le Lean est une affaire de patrons»
Ce développement passe par la recherche quotidienne de réduction des gaspillages, mais cet effort permanent d'amélioration par petits pas n'a pas pour but la réduction des effectifs. Cela irait à l'encontre de l'objectif de créer la confiance parmi les employés. Michael Ballé souligna quíil fallait «marcher sur deux pieds»: développer cette confiance mutuelle et développer l'esprit d'amélioration continue. Le management se fait donc sur le terrain, pour voir les faits à la source, pour «apprendre à regarder avec ses pieds et penser avec ses mains et mériter le sourire des clients et des employés.
Quand Michael Ballé demande à la salle «qui a calculé son Takt time?» peu de mains se sont levées. Et pourtant il s'agit d'une étape essentielle avant d'introduire le Kanban. Le Kanban (japonais pour «tableau») est une méthode visuelle de gestion de production basée sur les fiches placées sur un tableau. Cela permet de tendre les flux, car «pas de Lean sans Kanban».
«Le Lean est la stratégie»
Les avantages du Lean Management peuvent être essentiels pour la survie d'une entreprise. Quand Jean-Claude Bihr, directeur de la société francosuisse Alliance montra l'écroulement du chiffre d'affaires suite à la disparition du produit-phare, les claviers pour téléphone mobile, l'auditoire réalisa rapidement la capacité d'adaptation «darwinesque» qu'il a fallu à l'entreprise pour retrouver la croissance et survivre.
Dans ce sens, l'orateur cita Darwin pour souligner qu'il faut rester réactif et souple: «Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s'adaptent le mieux aux changements.» A l'aide d'exemples concrets, il montra ensuite comment son entreprise a mis en pratique le Lean Management: de la table des lamentations où les retours clients sont exposés jusqu'au FABLAB, l'atelier de prototypage rapide en 3D, en passant par les plannings de formation. Chez Alliance, le Lean est centré sur l'humain: qu'il s'agisse d'ergonomie des postes ou de recherche des opérations à forte valeur ajoutée, tout est fait pour impliquer les opérateurs afin qu'ils sachent améliorer eux-mêmes leurs équipements.
Précision du service client sans système informatique
Quand le Lean Manager et le Supply Chain Director d'une industrie lourde présentent leur démarche, ils insistent sur la sueur qu'a nécessitée ce projet pour obtenir des résultats éloquents: 50 % de réduction des livraisons manquées. Performance similaire dans les autres usines du groupe avec lesquelles ils ont eu l'occasion de se comparer. Vincent Imstepf, Lean Manager Plate shop, et Lionel Thomas, Aerospace & Transportation Supply Chain Director, de Constellium Valais SA ont présenté le «Truck Preparation Area». En réorganisant la zone d'expédition des tôles d'aluminium et en lissant la charge, puis en donnant une vision claire aux acteurs sur des «totems» ils évitent les gaspillages grâce à des standards simples.
Ces «totems» sont utilisés comme documents de travail. Ils représentent le visage du client: un visage rouge signale du retard, un visage vert indique que la livraison sera dans les temps. La visite journalière des acteurs permet de mieux comprendre les flux et de corriger les dysfonctionnements constatés. Mais ce n'est qu'un début, les prochains pas sont déjà prévus, avec notamment l'introduction du Kanban et de la différenciation retardée.
Lean Office
Si le sondage de GS1 Suisse a montré que ce sont essentiellement les entreprises de 4 à 600 millions de francs de chiffre d'affaires qui pratiquent le Lean, Nestlé Suisse fait exception avec sa démarche NCE (Nestlé Continuous Improvement), lancée il y a déjà quatre ans. Considérant quíil faut considérer l'ensemble de la chaîne de valeur plutôt que de se concentrer uniquement sur la production, Nestlé Suisse a introduit le Lean dans les bureaux. Ainsi, le service achats a adopté le Lean Office avec une approche centrée sur la valeur ajoutée et non sur les coûts, ainsi que sur les personnes plutôt que sur les systèmes.
Les similarités avec les démarches industrielles sont frappantes: on retrouve le management visuel et le Kanban (pour les achats de consommables), l'elimination des pertes et l'introduction de standards pour les flux díinformations. Ainsi, Nestlé Suisse a pu réduire drastiquement le nombre de petites commandes. Les résultats étant atteints, l'équipe Lean parle déjà des étapes suivantes: extension du Kanban à d'autres usines, du Lean Office aux contrats d'emballages et à d'autres catégories de dépenses. Tout cela avec une philosophie constante, aligner les processus en restant centré sur le client dans un esprit d'entreprise apprenante.
Alain Jouffrey