En quatre étapes vers la chaîne logistique mince

La déclaration était claire et nette: à partir de 2009, Coop doit économiser au moins 20 millions de francs au sein de la chaîne logistique. L’objectif a été largement dépassé, avec des économies avoisinant les 40,5 millions. Par an. Il y a onze ans, la direction de Coop posait les jalons pour construire une supply chain plus efficace pour les 918 supermarchés, 30 Coop City et 74 Coop Brico+Loisirs. Ceci pour plus de 40 000 articles alimentaires et non alimentaires du quai des fournisseurs jusque sur les rayons des magasins.

La supply chain en mouvement
Mais comment atteindre cet objectif au vu de la grande complexité? La direction cherchait une personne capable de mettre en oeuvre une gestion de supply chain homogène à partir de rien dans l’organisation Coop existante. La direction a trouvé cette personne en Allemagne. Elle a débauché le Suisse Mauro Manacchini du groupe Métro, qui a développé chez Métro Cash & Carry International à Düsseldorf la gestion de la supply chain d’entreprise et qui était responsable pour 28 pays. Dans ce défi, Manacchini s’est orienté globalement vers quatre valeurs.

Première étape:
étudier les déroulements Manacchini qui dirige aujourd’hui les projets d’approvisionnement stratégiques du groupe Alifresca/Coop, a commencé en rase campagne. Il a engagé une personne pour le controlling ainsi qu’une personne pour la gestion des marchandises pour comprendre les déroulements et processus existants. Après une analyse du réel réalisée préalablement par un cabinet de conseil, Manacchini a développé l’axe et la stratégie ainsi que les conditionscadres pour la future supply chain de Coop.

Deuxième étape:
transformer les fournisseurs Après la présentation de l’orientation à des fournisseurs stratégiques, environ 650 autres fournisseurs ont été invités deux mois plus tard à la Muba de Bâle, pour leur expliquer à eux également la stratégie et la future méthode. De nouvelles prescriptions ont été fixées pour la disponibilité: auparavant il était déjà arrivé par exemple que 16 jours s’écoulent entre la commande et la réception de la livraison; ceci en retour impactait avec les coûts correspondants le stock de Coop plein à craquer. Aujourd’hui il se passe deux jours au maximum, voire une seule journée selon le produit.

Troisième étape:
scorecard Le point suivant fut le développement et l’introduction d’une scorecard simple avec des indicateurs pour le respect des délais et des quantités, le délai de planification et de livraison. Pour Manacchini, cette scorecard représente aujourd’hui encore le «Single Point of Truth» et la base pour améliorer les processus en continu et de manière durable avec les fournisseurs.

Quatrième étape:
réorienter la motivation Un changement de paradigme a également eu lieu chez Coop elle-même: l’objectif était de motiver toutes les parties prenantes au sein de la chaîne de gestion de la supply chain pour un objectif d’entreprise commun. Mais même au sein de l’équipe de la chaîne logistique qui a grandi, un changement de paradigme a eu lieu. Les magasiniers d’autrefois, qui enregistraient essentiellement les commandes, ont évolué en managers proactifs de la supply chain, qui sécurisent la chaîne logistique du quai du fournisseur jusqu’au rayon dans le magasin.

La base: la confiance
Le gestionnaire de marchandises commente chaque mois la scorecard avec un collaborateur décisionnaire chez chaque fournisseur. En cas d’écarts, des mesures communes sont définies, une personne responsable est désignée et un délai contraignant de mise en oeuvre est fixé. Les deux côtés travaillant avec la même base de données, ceci renforce la confiance mutuelle et constitue la base d’un processus d’amélioration continue. «C’était la base du succès de la chaîne logistique d’aujourd’hui», dit Manacchini. Les résultats sont visibles: malgré une augmentation des activités de marketing, les stocks ont diminué durablement de 20 % au total, et simultanément le taux de disponibilité s’est amélioré de 1,2 %. Avec d’autres activités, comme les optimisations de flux de marchandises, l’objectif fixé a été largement dépassé. Mais d’autres défis doivent être relevés. La planification du besoin et les stocks par exemple doivent être orientés encore plus fortement vers les préférences d’achat des clients. L’étape suivante est la «Supply chain numérique 2020+» – un projet IA (intelligence artificielle), qui doit être déroulé progressivement à partir de 2020. «Le maître des données», est le mot clé ici.

Sécuriser la disponibilité des marchandises
Concrètement il s’agit de détecter les liens de cause à effet entre le comportement de consommation et les facteurs comme la température, la météo, les vacances scolaires, les jours fériés ou les grandes manifestations. Les effets de cannibalisation potentiels doivent aussi être mieux évalués. Et les entreprises de production propres à Coop doivent être davantage intégrées dans la supply chain avec l’automatisation, et imbriquées plus étroitement avec la planification des ventes. Dans le passé, la personne responsable du rayon dans le magasin devait saisir chaque jour à la main le stock en rayon, et établir une prévision pour les jours suivants, sur la base de son expérience personnelle. Sur cette base elle établissait ensuite les commandes sur PC et les transmettait à la centrale. Avec plus de 1000 points de vente, on peut imaginer avec quelle fiabilité la disponibilité des marchandises en rayon était sécurisée dans le passé. Aujourd’hui on utilise le «Sales Based Order» Tool (SBO) qui assiste Coop avec des algorithmes sophistiqués dans le calcul de la prévision, pour une proposition «idéale» de commande. Le commerce est une activité entraînée par la promotion, c’est pourquoi un outil informatique basé sur l’IA est utilisé pour prédire le volume de promotion idéal pour chaque filiale. Concrètement: le système SBO actuel connaît le stock physique actuel de la filiale respective. En s’appuyant sur des données antérieures et sur d’autres facteurs d’influence comme la météo entre autres, le système propose alors le volume de commande idéal. En quelques clics, l’employé confirme le volume de commande proposé. Manacchini: «L’un des autres avantages, en parallèle aux données de commande fiables et à la disponibilité des marchandises qui a nettement augmentée pour nos clients, c’est que l’employé dispose de plus de temps à consacrer au conseil et au suivi du client grâce aux processus automatisés. » Dans le même contexte, de nouveaux emplois ont été créés au cours des dernières années avec le système SBO pour des «data scientists» qui analysent et combinent les données entre elles, et optimisent le système SBO en continu à l’aide d’algorithmes.

Réduire le gaspillage alimentaire
Car la concurrence pour le client se décide devant le rayon. «Si le produit souhaité manque, tous les efforts en amont ont été vains. C’est pourquoi notre objectif est que tous les clients Coop trouvent en rayon le produit souhaité au bon moment», dit Mauro Manacchini. Les ruptures de stock doivent être évitées dans la mesure du possible, mais aussi en même temps le risque de stocks excédentaires dans le secteur du frais et de l’ultra-frais, pour éviter des démarques sur les marchandises non vendues. Tout ceci dans l’esprit de réduction du gaspillage alimentaire.

Werner Rüedi